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当企业文化冲突 广告业的收购怎能不变质?
2014年03月18日 快速评论
并购一直都是广告公司加速增长的一个关键引擎,所以近年来广告传播集团以前所未有的热情投入到建立和扩展在亚太地区的势力。与此同时,中小型代理商的创办人们也都期待收购:其中一些创始人想卖掉公司,将生意价值变现;另一些创始人则希望通过与大公司建立紧密关系,让企业自身得到更好的未来发展。
 
  如今许多广告传播集团通过收购快速提高业绩,而不是通过公司的内生增长,那怎样才能保证收购成功呢?
 
  去年亚太地区,广告业发生了几宗大收购。日本的电通集团忙于吞并总部位于伦敦的安吉斯媒体集团,去年三月该收购案最终以50亿美金成交。阳狮/宏盟集团也于去年7月宣布惊天大合并,目前离正式合并还有数月,而以营收计算合并后的阳狮/宏盟集团将会登顶,成为全球最大的广告传播集团。WPP旗下的智威汤逊和XM最近抢购了包括Hungama Digital、 Designercity和Thomas Idea Thailand在内的数家创意、数字代理商。
 
  并购一直都是广告公司(集团)加速增长的一个关键引擎,而亚洲市场又是如今全球发展最快的地区之一,所以近年来广告传播集团以前所未有的热情投入到建立和扩展在亚太地区的势力。与此同时,中小型代理商的创办人们也都期待收购:其中一些创始人想卖掉公司,将生意价值变现;另一些创始人则希望通过与大公司建立紧密关系,让企业自身得到更好的未来发展。
 
  当双方动机无法匹配时,争权夺势的大戏就上演了。但胜三管理咨询有限公司总裁Greg Paull认为,只有在收购后整合效益大于先前两家公司各自收益之合时,才值得合并。
 
  确保收购成功是个非常复杂的游戏,而收购结果不甚理想的公司也比比皆是。近年诸多知名大公司遭遇收购失败的结局,其中包括WPP/STW收购澳大利亚传奇性的创意代理商The Campaign Palace, Photon集团收购Naked Communications。埃培智集团曾艰难地整合Lowe和Lintas,而Draft 自2005年吞并FCB开始,就一直问题连连。究竟为什么会有如此多的收购案变质?究竟什么是成功收购的先决条件?
 
  市场营销咨询公司TrinityP3董事总经理达伦·伍利(Darren Woolley)说,收购案的失败根源在于其最初的评估重心都放在了实用的有形资产上,忽略了企业文化和员工这类无形资产。包括营收、扣除利税及折旧前盈利(EBITD)、客户群和债务在内的财务分析,在大多数收购案中都是优先考虑的因素。但这还不够,伍利说,“在企业文化融合方面没有足够重视会导致收购变味儿,因为,广告业其实说到底就是人的生意。”
 
  在公司收购过程中,文化融合和保留人才并非易事。如果企业文化无法融合,收购成功的几率微乎其微。
 
  说到WPP集团收购The Campaign Palace,后者的某位前雇员透露,STW集团(WPP集团控股18%的澳洲广告传播集团)把“一刀切”工作程式强加于The Campaign Palace,这严重地抑制了这家代理商的灵活性。
 
  “收购过程中,你的身躯会变重。对于一些代理商而言,这是一件好事,因为合并使它们能够更稳定地运营,并产生更可观的收益。而对于另一些而言则不是,并购让它们陷入繁冗的流程中去,导致它们失去了原有的灵活性。”
 
 
  曾负责三宗代理商收购案的XM CEO Paul Soon认为,企业文化融合是他非常重视的一个环节。他指出,“XM不打算改变被收购公司的企业文化,实际上我们很高兴可以接触到这些代理商不同的文化和独特的数字营销方式。”
 
  另一个决定收购成功与否的关键因素在于确保代理商创始人在收购后仍留在公司继续效力,并且能够授权于他们。Naked合并案中,Enero(前身Photon公司)尽各种努力让这家“离经叛道”的代理厂牌保持独立以保留其企业文化。业界一致观点是:如果企业操盘手走了,那么企业也终将走向没落。
 
  “一旦对价期满,他们就离开公司,”伍利说,“Enero只剩坐在那里,可怜巴巴地说,‘我们这里还剩下什么?我们那时真的是为买这些人,我们买了Mike Wilson,Adam Ferrier和John Wilkins,但现在他们都走了’。”
 
  但这不仅仅是说要锁住创始人三到五年,让他们毫无激情地待够锁定期。而是说要授权给他们,让他们在新环境里做决策执行者。
 
  安索帕亚太区CEO林友琴说安索帕成功收购她创办的上海知世营销咨询公司的关键就是这个。“广告传播集团必须授权给这些创始人,帮助他们实现单靠个体力量无法达到的目标,创造新的价值——这正是并购中我所经历的。”
 
 
  而The Campaign Palace的首席执行官Jacques Burger则与她的经历恰恰相反。据某位前雇员说,Burger在收购之后被严重限制了职权,只能眼睁睁地看这条大船撞上冰山。
 
  “他是一个伟大的CEO。我无法想象有谁比他更有远见、对The Campaign Palace有更准确的判断,”他说,“但被收购后,STW集团首席财务官限制了他曾经拥有的权力。”“STW集团启动了成本控制紧缩政策,这也导致了他们错失了许多宝贵的增长机会。”
 
  重复技能达到最小化时,收购利益才达到最大化。避免同一市场的重复建设也被认为是明智之选,尽管吞掉竞争对手往往是收购的动机之一。选择那些可提供互补性营销服务以带来明显新利益的代理商,意味着几乎不需要其他收购合理性理由。
 
  让我们回过头来看看另一些收购案——XM收购Hungama Digital,Designercity和Thomas Idea Thailand,都带来了互补互惠型业务;电通收购安吉斯媒体集团也如此。收购时,电通网络首席执行官兼高级副总裁提姆?安德(Tim Andree)称赞了安吉斯媒体集团的地域性和营销业务的互补性,以及和电通拥有同样重要的共同价值观。
 
  然而,Soon说,归根结底,收购的成功秘诀和任何婚姻一样,需要高剂度同理心、谦卑感、真诚和透明度。只有这样,一加一才等于三。
 
消息源: 麦迪逊邦
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