如何做人群策略？（2026年版）

作者｜藏锋

来源｜策略人藏锋（ID: clrcf2020）

商业的本质是创造和交付价值，而价值交付的前提，是先搞清楚“交付给谁”的问题。

产品是价值的载体，品牌是价值的叙事，渠道是价值的通路。但这一切的原点，都是基于人群。

离开人群谈价值，就是耍流氓。因为萝卜白菜各有所爱，每个人对价值的感知和评判方式是不一样的。

所有的商业行为，本质上都是围绕目标人群展开。

产品为谁定义，内容对谁沟通，渠道如何触达，预算往哪倾斜。每一个决策的起点，都是人群。

人群定不准，动作就不聚焦。动作不聚焦，就无法做正确的事和正确地做事。

人群策略并非列几个所谓的标签，它本质上是战略取舍。

选择服务谁，就意味着不服务谁，这定义了企业的生意边界和战略重心。

接下来我将从“战略思维+战术实操+大白话形式+案例分析”的逻辑来解读，希望能给到你一些启发。

文章目录：

1. 人群策略的本质？

2. 如何做人群策略？

3. 如何做人群策略管理？

人群策略的本质？

人群策略有三大关键：用有限的资源→在对的人身上→做对的事。

1.1 人群策略的极简定义

人群策略是一个全链路：定人群→分角色→配资源→做匹配→做复盘。

① 定人群：明确我们服务谁+不服务谁，不做什么和做什么同样重要。

② 分角色：目标人群还可细化，分为主力+形象+辐射三层。

③ 配资源：根据人群的层级，分配产品+内容+渠道+预算。

④ 做匹配：保证对的产品、对的内容，通过对的渠道，给到对的人面前。

⑤ 做复盘：根据当下情况和未来趋势，持续复盘和迭代。

画像是人群策略的输入，资源配置才是人群策略的输出。

真正的人群策略，不要单描述谁可能购买，还要决定谁值得企业优先投入产品、服务、内容、渠道、预算和组织能力。

1.2先定业务目标，再定目标人群

以终为始，目标人群服务于目标业务。

先定义业务目标，再定义目标人群。因为不同业务目标下，优先人群也可能完全不一样。

① 新品冷启动

此时更重要的是原点人群，而非最大的人群，当下的核心任务是验证需求和产品价值。

这个原点人群的标签是痛点最强+尝鲜意愿最高+最容易形成初始口碑。不一定要规模最大，但要能帮你背书，能帮你验证产品价值。

② 规模增长

此时优先不是考虑原点人群，要找到需求清晰+规模足够+转化成本可控的增长人群。他们的需求不一定最极致，但要能支撑销量的规模化。

痛点强不强很重要，还要看：渠道能否放大、成本能否控制、供应链能否接住，以及新增用户能否形成健康的留存。

③ 品牌升级

品牌升级需要找到势能人群，能代表品牌理想形象+提升品牌势能+带来圈层影响力的形象人群。

他们未必贡献最大GMV，但能影响品牌的用户心智，提高品牌的考虑度、信任感和溢价能力。

④ 利润提升

如果目标是利润提升，最重要的是找到支付意愿强+价格敏感度低+高客单价+复购潜力高的高价值人群。

需要注意的是，销量最大的人群不一定最赚钱，客单价最高的人群也不一定最有价值。因为高客单背后可能有更高的销售、交付和服务成本。

如果目标是复购和留存，重点就不是新客，而是高频使用+习惯养成+可能升级+可能流失的存量用户。

人群策略的核心不是"用户是谁"，而是"我们现在要解决什么业务问题"。

是拉新不够，还是转化不够？是转化可以但复购不行？是销量还行但客单和利润不行？是产品不错但品牌认知不够？不同问题，对应完全不同的人群选择。

一个合格的业务目标，最好同时写清楚时间+指标+约束。

指标是你要去拿到的结果，约束是拿结果时不能牺牲的底线。有指标但没约束，最终都会饮鸩止渴。

没有业务目标的人群策略，最后都会变成低效的无的放矢。

1.3 不要把四类人群搞混

人群策略里最容易出现的问题，就是把市场细分、人群画像、购买角色和经营角色搞混。

这些都是人群策略的相关概念，但解决的是不同的问题。

① 市场细分

把需求、行为或经济性相近的人放在一起，帮助企业看清市场中存在哪些机会。

② 人群画像

在研究基础上，描述某类人的生活方式、需求、顾虑和选择习惯。

③ 购买角色

回答一笔交易中谁使用、谁购买、谁决定、谁影响。

④ 经营角色

企业根据当前目标，决定不同人群分别承担基本盘、增长、试验或品牌影响等任务。

理解这四个概念，才能更好做人群策略。

母婴产品的使用者是孩子，购买者通常是父母，影响者可能是医生、月嫂和内容博主。

如果只研究孩子的使用体验，却没有研究父母的风险顾虑和专业人士的影响，沟通就会出现错位。

同样，主力人群、形象人群和辐射人群也不一定冲突。

主力描述的是当前经营贡献，形象描述的是品牌影响力，辐射描述的是发展阶段。一个核心客户完全可能同时具有品牌示范和口碑传播价值。

人群角色最好分成两个维度：资源优先级+杠杆属性。

第一是资源优先级，包括核心人群、增长人群、试验人群和暂不优先人群。第二是杠杆属性，包括品牌形象、专业影响和传播能力。

先解决资源投给谁，再判断其中哪些人还能发挥额外杠杆。

1.4 人群策略和企业战略/市场策略/产品策略/渠道策略/品牌策略/营销策略之间的关系

人群策略是所有策略的起点，先搞清楚“为谁”，之后才能解决做正确的事+正确地做事。

① 向上看

人群策略接的是企业战略。企业战略定赛道，赛道选择=服务谁+解决谁的问题。

经营目标不同，优先打的人群就不同。要规模就先打增长人群，要利润就先打高价值人群，要品牌升级就先打形象人群。

② 向中看

人群策略跟市场策略的范围相近。市场策略的核心就是做切割，把大市场按一定的标准切成一块块小市场，看哪块最有机会。

而人群就是非常核心的划分要素，市场策略回答“在哪打”，人群策略回答“为谁打”。

③ 向下看

产品、渠道、品牌、营销四大策略都要从人群出发。

产品定义的第一步就是定人群，渠道选择的逻辑是人在哪就去哪，品牌策略是在用户心智中占据特定位置，营销策略的说什么、怎么说和在哪说，首先是确定对谁说。

企业战略决定人群策略的方向，人群策略又决定后面所有策略的起点。

如何做人群策略？

人群策略主要有五大核心：定目标+找人群+做取舍+挖决策+配资源。

前三个解决做正确的事，后两个解决正确地做事。

2.1 找目标人群，要从问题出发，而非标签

传统做用户画像，往往是列年龄、性别、城市、收入和职业这些标签。

这些标签可以帮助媒介定向，却很难指导产品。因为具有相同人口属性的人，可能因为完全不同的原因购买同一款产品。年龄和城市不同的人，也可能在相同场景下产生完全相同的需求。

一个具备经营意义的人群定义，需要讲清楚五个要点。这里可以用一个极简公式：目标人群＝某类人＋触发场景＋待解决问题＋现有方案＋未满足之处。

比如“25—35岁都市女性”只是一个标签，而“换季或连续熬夜后皮肤反复不稳定，尝试新产品时又担心再次出错，希望尽快恢复稳定状态的人”，才是能够指导产品和沟通的人群定义。

找到目标人群，不要靠开无效会议来拍脑袋，可以综合三类数据来交叉验证：

第一类是经营数据

订单、复购、退货、毛利、服务成本，这些数字能告诉你谁在真金白银地买、谁买完还会回来、谁看着热闹但其实不赚钱。

第二类是行为数据

搜索、浏览、比较、加购、流失，这条链路能还原用户是怎么选的、在哪一步犹豫、在哪一步放弃。

第三类是用户反馈

客服记录、销售反馈、评论、访谈，这些能解释前两类数据背后的“为什么”，也就是为什么买、为什么不买、为什么买了又退。

三者缺一不可，经营数据告诉你谁值得做，行为数据告诉你怎么做，用户反馈告诉你为什么。

只看经营数据容易知其然不知其所以然，只看行为数据知道用户怎么选但不知道为什么，只听用户反馈又容易被极少数意见带偏。交叉验证，结论才靠谱。

2.2 人群分角色：谁是根基，谁是杠杆，谁是增量

人群分角色的本质，是资源分配的问题。

企业的资源有限，所以必须有所偏向。分角色的目的，是让不同人群承担不同的经营职能，做到各司其职，四两拨千斤。

① 人群角色模型

A. 主力人群（核心人群），解决企业的基本盘问题

他们是当前贡献销量和利润的核心买家，需求明确、付费意愿高、转化效率好、复购稳定。

主力人群是企业活下来和活得好的根基。产品定义、价值主张、渠道布局，首先要围绕这群人打磨到位。核心人群一旦流失，企业失去的不只是销量，还可能失去口碑和现金流基础。

B. 形象人群，支撑品牌形象

他们不一定是销量贡献最大的人群，但他们能代表品牌的理想形象，能拉高品牌势能、带来圈层影响力。

形象人群的价值不在于卖多少货，在于让品牌"值钱"。

保时捷的911买家就是典型的形象人群。卡宴和Macan才是销量和利润担当，但如果没有911买家，保时捷就只是一个卖豪华SUV的品牌。

911买家定义了保时捷的精神内核——跑车血统、驾驶信仰、工程极致。他们让卡宴买家觉得“我买的不只是一台SUV，而是一个跑车品牌的SUV”。

特斯拉早期的硅谷科技圈也是同样的逻辑。

Roadster和Model S/X时期的买家，是科技创业者、环保先锋、硅谷精英。他们不是后来走量的Model 3/Y人群，但他们定义了特斯拉是一个科技公司而不只是一个车企。

这个形象让Model 3/Y的大众买家觉得自己买的是科技和未来，而非便宜电动车。

砍掉形象人群，短期GMV可能不受影响，但品牌势能会慢慢掉下来，溢价能力也会跟着掉。

C. 辐射人群（试验人群），未来想要拓展的人群

他们是品牌下一阶段增长的来源，当前可能还不是刚需用户，但需求趋势在形成、规模潜力在积累。辐射人群不是等他们自己来，而是需要提前布局和试探。用什么产品切入、用什么场景激活、用什么内容教育。辐射人群是战略储备，不是锦上添花。

企业可以通过小规格产品、新场景内容、小范围投放和有限渠道试点验证需求，但不能在模型尚未跑通时，直接按照成熟业务的销量目标投入资源。辐射人群的任务是买认知、买证据，而不是一开始就买规模。

D. 暂不优先人群，帮助企业保持聚焦

当前价值不足、胜率太低，或者会严重分散资源的人群。企业需要明确不为他们改变哪些产品定义，不在哪些渠道持续烧钱，以及什么条件发生变化后才重新评估。明确“不做什么”和“做什么”一样重要。

四个角色的经营逻辑不同。

主力人群做深度和效率，形象人群做势能和调性，辐射人群做第二增长曲线的布局，暂不优先人群帮助企业把资源集中在刀刃上。

② 如何识别你的主力人群？

A. 谁对这个问题的痛感最强？

痛感最强意味着付费意愿最高、决策速度最快、对解决方案的容忍度也最高（允许产品在早期的不完美）。

B. 谁最容易被低成本触达？

这群人聚集在什么平台、什么渠道、什么圈子？你能不能高效找到他们？如果痛感很强但触达成本极高，那也不是好的主力人群。

C. 谁最有可能帮你传播？

主力人群不仅自己买，还会主动推荐。因为你真正解决了他们的问题，他们有动力和意愿去分享。

③ 判断这群人值不值得做？

找到人群之后，还要判断这群人值不值得投入资源，主要看七个维度：需求强度+商业价值+人群规模+触达效率+竞争状态+自身匹配度+支撑可信度。

A. 需求强度

这群人的问题不解决会怎样？他们现在有没有为类似问题付费？需求强度越高，转化动力越强。

很多产品叫好不叫座，本质上不是用户没需求，而是这个需求的优先级太低，不够急、不够痛。

B. 商业价值（人群规模×支付×频次的升级版）

规模不是单纯看人数，传统公式是：人群商业空间=人群规模×支付价格×消费频次。但这个公式至多代表理论交易规模，不能判断企业是否有利可图。更完整的逻辑应该是：

可经营价值=可触达人群×可能渗透率×购买频次×单次贡献毛利×留存周期-获客与服务成本。

人群很多，但严重依赖补贴、退货率高、服务成本高，未必是一门好生意。

人群相对较小，但客单、毛利和复购健康，也可能形成一个非常有价值的细分市场。

C. 支付意愿

有需求不等于愿意花钱。从有需求到付费，中间要经过几座大山：他觉得这个问题需不需要解决？愿不愿意花钱解决？愿不愿意花你的价格解决？为什么现在就要买？

这里的每一道坎，都会筛掉一批人。

D. 触达效率

这群人在哪里？能不能低成本触达？能不能被内容影响？能不能形成转化链路？

如果很有价值但极难触达，也不一定适合作为当前主攻人群。渠道不只是人群出现的地方，它还会改变交易成本、购买体验和信任结构。

E. 竞争状态

这群人现在被谁满足？头部品牌是否已占住心智？竞品有没有明显短板？如果竞品已经服务得很好，再进去就要付出更高代价。

反过来，如果存在表达空白、渠道空白、价格空白或场景空白，那就是机会。

F. 自身匹配度

这群人是不是我们能服务好的？产品能力、品牌调性、渠道能力、交付能力，是否匹配他们的要求？

人群策略不能只看“这群人好不好”，还要看“我们行不行”。竞争空间与自身胜率需要放在一起看。

G. 支撑可信度

当前判断到底来自真实交易和使用行为，还是少量访谈、趋势报告和团队想象？

如果一个方向存在无法解决的合规风险、交付能力缺口或长期不成立的单位经济，即使其他指标看起来很好，也不能通过简单打分把问题抵消。

实际操作时，可以将各维度分别按一至五分评分，再根据业务目标设置不同权重。评分不是为了制造一个看起来精确的数字，而是为了让团队把假设、证据和分歧摆到桌面上。

一群人值不值得做，不只看他们好不好，还要看我们行不行。

④ 案例拆解：不同品牌的人群角色

案例1：理想汽车（增程品线时期）

理想的主力人群画像不是泛泛而谈的“中产家庭”标签。而是具象到——家里有两个孩子的35岁左右的奶爸，周末全家出行是刚需，平时接送孩子是日常。太太在购车角色里有重要发言权。

围绕这群人，冰箱+彩电+大沙发+皇后座+增程式这些产品要素才会出来。画像的具象度，决定了产品决策的聚焦度。

形象人群是科技圈和创业圈的意见领袖，他们对理想的产品理念有共鸣，帮品牌建立了“更理性的选择”的调性。辐射人群是更广泛的家庭用户和对大空间SUV有兴趣的泛用户——从L9到L6，理想的产品矩阵其实就是在逐步拓展辐射人群的覆盖范围。但无论哪款车型，都在讲同一个故事：移动的家，幸福的家。

案例2：拼多多

拼多多早期的主力人群是“价格敏感型用户”。不做消费升级，也不拼物流，所有资源都在聚焦一件事，把价格打到最低。

辐射人群是一二线城市的年轻白领——他们价格敏感但品质有要求，拼多多通过“百亿补贴”（假一赔十是保障）来拓展这个方向，让辐射人群逐步变成新的主力人群。

拼多多的逻辑很清晰，主力人群靠极致低价做深做透，辐射人群靠百亿补贴和假一赔十降低信任门槛，社交裂变（砍一刀）做大面积的低成本试探。

2.3 人群画像升级：从标签到决策变量

人群分完层之后，接下来要做的是把每一层的画像做到位。

但传统的画像方式有一个硬伤：描述了人群长什么样，却没有指出人群会怎么选。

① 画像的具象化

好的人群画像要在基础标签之上再想三层：活法+想法+买法。

第一层：活法（生活方式）

这群人的日常是怎么过的？时间花在哪里？社交圈是什么样的？信息获取的方式是什么？活法决定了你能在什么场景、什么渠道触达他们。

第二层：想法（价值取向）

这群人信什么？在意什么？讨厌什么？对什么样的信息有天然好感，对什么样的表达方式会反感？想法决定了你跟他们沟通的语言和调性。

第三层：买法（决策逻辑）

这群人买东西的时候，什么因素权重最高？是价格、口碑、颜值、品牌、还是便利性？谁影响他们的决策？购买路径是怎样的？买法决定了你的卖点排序、渠道选择和转化路径设计。

基础标签告诉你“这是一群什么样的人”，活法+想法+买法才能告诉你“这群人会怎么选”。

② 把画像做成决策引导

画像做完之后，最关键的一步是提炼出决策变量，在这群人做购买决策的时候，哪个因素的权重最高？

这个决策变量直接影响三件事：

A. 产品卖点怎么排序？

如果主力人群最在意的是安全性，那安全就是第一卖点，其他的性能、外观、智能化都要往后靠。

B. 内容怎么说？

如果这群人的决策高度依赖口碑和真实体验，那内容策略就应该侧重用户证言和场景化种草，而不是砸TVC。

C. 渠道怎么选？

如果这群人在做购买决策时主要被身边朋友和垂类KOL影响，那渠道资源就应该倾斜到私域和垂类达人，而不是铺天盖地的开屏广告。

最终，每类优先人群都应该沉淀成一句决策洞察：当某个事件发生时，这群人希望获得什么结果，现有方案存在什么缺口，他们先要求满足什么门槛，再重点比较什么价值，并依靠什么证据建立信任。

画像做到最后，不是让用户看起来更像一个真人，而是让企业知道下一步该怎么做。

③ 人群洞察：从表层需求挖到底层动机

画像告诉你这群人长什么样、怎么选，洞察则要解释他们为什么这么选。

洞察要往下挖三层：

第一层是表层需求（用户说自己要什么）

比如要便宜、要好用、要安全、要方便、要好看。这是用户能说出口的东西，基于他们已有认知的想象。

第二层是真实问题（用户到底被什么困扰）

有时候贵不是问题，怕买错才是问题。功能不是问题，使用复杂才是问题。选择少不是问题，选择太多不会选才是问题。真实问题往往和表面诉求不一样。

第三层是底层动机（这件事背后他真正想获得什么）

可能是安全感、掌控感、确定性、体面、归属、效率、自由、自我奖励或身份认同。表面上用户买的是产品功能，深层买的是这些心理需求的满足。

比如同样讲一款修护精华，表层表达是修护屏障，舒缓泛红，这是功能。

深一层的表达是换季敏感时，帮你把皮肤状态稳下来，这是场景。

再深一层的表达是当皮肤不再反复失控，你终于可以重新掌控自己的状态，这是情绪价值。

真正有效的人群策略，是提供三大核心价值：功能价值+场景价值+情绪价值。

④ 区分购买链路中的角色

很多品类里，使用者、购买者、决策者、影响者和付款者不是同一个人。

母婴产品的使用者是孩子，购买者和决策者多是父母，影响者可能是医生、月嫂和博主。礼品消费的使用者是收礼人，购买者是送礼人。汽车消费中，太太可能不是驾驶者，但在购车决策里有重要发言权。

做人群画像时，必须弄清楚谁用、谁买、谁决定、谁影响，不要进行错位式沟通。

2.4 人群×场景：同一群人在不同场景下是不同的人

人群画像再精准，如果脱离了场景，依然是隔靴搔痒。因为同一个人在不同场景下，需求完全不同，对产品的评判标准也不同。

人群策略真正的最小单元，不是一个宽泛人群，而是“人群×场景×任务”。

① 场景改变需求

同样是喝咖啡，上班族早上通勤路上买咖啡，要的是方便和提神。所以瑞幸采取快取模式，门店在写字楼旁边，APP下单不用排队，拿了就走，9.9元也不心疼。

上班族周末约朋友下午茶，要的是氛围和社交空间。星巴克的第三空间模式完美匹配，有环境、有调性、坐得下来、聊得起来。

用户还是那个用户，但场景变了，需求就变了，产品定义的逻辑也就不一样了。人还是同一个人，但任务变了，价值判断也会跟着改变。

② 人群×场景交叉矩阵

真正有指导意义的不是单一的人群画像，也不是孤立的场景罗列，而是人群和场景的交叉矩阵。

把你的主力人群和辐射人群列在纵轴，把这些人群可能出现的高频场景列在横轴，形成一张矩阵表。然后回答每个交叉格里的问题：在这个场景下，这群人的核心需求是什么？他们现在用什么方案在解决？现有方案的痛点是什么？我们的产品能不能提供更好的解决方案？

这里不能简单认为打钩最多的场景就是主力场景。高频不等于高价值，需求强也不等于企业有能力解决。真正值得优先投入的，是需求足够强、经济价值成立、现有方案存在缺口，并且企业有明显胜率的交叉格。

③ 场景决定产品开发四要素

产品开发四要素：用户是谁、在什么场景下、有什么需求、什么样的解决方案能满足。人群×场景的交叉，直接生成产品开发四要素。

比如珀莱雅的“早C晚A”，用户是成分党（人群），在早晚分开护肤的场景下（场景），既要白天抗氧化又要夜间修护（需求），珀莱雅把维C精华和A醇精华做成一套组合来解决（方案）。

再比如海底捞的等位服务，用户是追求社交体验的年轻人（人群），在餐厅等位的场景下（场景），无聊、烦躁、带小孩更崩溃（需求），海底捞提供零食、美甲、小游戏、儿童游乐区来解决（方案）。

好的人群策略，不是在一个泛人群里做一个平庸的产品，而是在一个精准的人群×场景里做一个极致的解决方案。

④ 场景还原五要素

具体到怎么还原一个场景，可以用五要素法：谁（人群）+在哪（物理环境）+在什么状态下（心理/生理状态）+遇到了什么问题（具体痛点）+当时的情绪是怎样的（情绪触发点）。

还原得越具体，产品定义就越聚焦，内容表达就越有画面感。

理想汽车的传播之所以有效，核心就是场景还原做到了极致。后排大屏看电影、露营模式搭帐篷、全家自驾游第三排也能睡觉。每一条内容让用户看到的不是一台车的功能，是自己一家人在车里的画面。

理想早期的家庭用户定义之所以具有产品指导意义，不只是因为“中产家庭”或“奶爸”这些标签，而是把多人出行、配偶参与决策、长途补能、后排舒适和家庭娱乐等场景变量串在了一起。真正导出产品决策的，不是年龄，而是具体场景中的任务与评判标准。

高阶传播，不只是让用户记住卖点，更要让用户代入自己。人群决定为谁做，场景决定在什么时候创造价值。

2.5 五维适配：人群×产品×内容×渠道×价值主张

人群分好角色、画像做到位、场景找准之后，接下来就是落地的部分：怎么跟人群做适配。

① 人群×产品：不同人群匹配不同产品角色

产品矩阵不是按价格高低排列的SKU清单，而是每个产品要瞄准特定人群、承担特定角色。

以保时捷为例：911瞄准的是品牌信仰者（形象人群），承担形象款角色，定义保时捷是什么。卡宴瞄准的是高端家庭用户（主力人群），承担利润款角色，把跑车基因装进SUV，撑起保时捷的基本盘。Macan和718瞄准的是入门豪华用户（辐射人群），承担引流款角色，降低门槛，为未来拓展铺路。

每款产品对应的人群不同，卖点排序、定价策略、传播重点也就不同。

② 人群×内容：对的话说给对的人

同样的产品核心信息，面对不同人群，表达方式应该完全不同。这里的差异不是换个标题那么简单，而是从说什么、怎么说、谁来说三个层面都要调整。

A. 说什么

主力人群关心的是功能层，你的产品到底能不能解决我的问题。形象人群关心的是品味层，这个品牌的调性和理念是否跟我契合。辐射人群关心的是认知层，这个品牌是什么、跟我有什么关系。

B. 怎么说

主力人群是行家，可以用专业语言直接沟通。形象人群需要品牌叙事和价值观共鸣。辐射人群需要场景化翻译，把陌生品牌变成跟自己有关的事。

C. 谁来说

主力人群信专家和技术大V。形象人群信行业意见领袖和品牌创始人。辐射人群信真实用户和腰部达人的体验分享。

③ 人群×渠道：去人群聚集的地方

渠道选择不是哪个平台火就去哪个，而是你的目标人群在哪，你就去哪。

选渠道要想清楚两件事：这群人在哪里出现，以及这个渠道在他们的决策链路里承担什么角色。同一个平台，对不同人群的作用完全不同。

小红书对有些人群是种草入口，对有些人群是购买前的验证工具。抖音对有些人群是兴趣触发，对有些人群是直接转化。搞清楚渠道在决策链路中的位置，才能决定在上面做什么内容、花多少预算、用什么指标考核。

主力人群的渠道逻辑是“在他们最常出现和做决策的地方做深做透”。形象人群的渠道逻辑是“在他们最受认同和被仰望的地方做足势能”。辐射人群的渠道逻辑是“在他们最容易被触发兴趣的地方做小范围测试”。

不同渠道的角色也不同：核心渠道做转化，增长渠道做拉新，形象渠道做背书。拿卖货指标考核形象渠道，拿品牌指标考核转化渠道，都是在做无用功。

④ 人群×价值主张：对这群人到底承诺什么

产品、内容、渠道都匹配了，但还有一个关键问题：我们对这群人到底说什么？这就是价值主张。

价值主张不是企业想说什么，而是用户愿意听什么、相信什么、行动什么。可以用一个公式来写：

对于[某类目标人群]，在[某个关键场景]下，我们帮助他们解决[某个核心问题]，带来[某种具体价值]，因为我们拥有[某种可信支撑]。

比如一款面向熬夜白领的修护精华：对于长期熬夜、皮肤状态不稳定的都市白领，在换季、加班和作息紊乱导致皮肤泛红干痒时，帮助她们快速维稳、修护屏障，让皮肤重新回到可控状态，因为有经过验证的修护成分、敏感肌测试和真实用户反馈。

这个表达看起来比较长，但它把人群、场景、问题、价值和证据都说清楚了。后面无论做详情页、种草笔记、直播话术还是销售培训，都可以从这里拆。

同一款产品，面对不同人群，价值主张要换沟通逻辑，而不只是换标题。

比如一款无糖气泡水，对控糖人群讲“想喝甜，也不用有糖分负担”，对办公人群讲“下午犯困时清爽提神”，对聚会人群讲“不喝酒也有气氛”。产品一样，人群不同，购买理由就不同。

价值主张不是一句漂亮文案，而是整个营销表达的关键要素。

⑤ 做适配检查

做完五维适配之后，用四个问题做检查：

第一，每一层人群是否有明确对应的产品？如果某一层人群找不到对应的产品，说明产品矩阵有缺口。

第二，每一层人群的内容策略是否有差异？如果所有人群看到的是一样的内容，说明内容没有分层。

第三，每一层人群的渠道选择是否精准？如果所有预算都堆在同一个平台，说明渠道没有匹配。

第四，五个维度之间是否协同？产品在强调性价比，但内容在讲高端调性，渠道又选在下沉市场——这就是互相打架。

如何做人群策略管理？

从时间的维度，人群策略也是动态变化的。

因为人群会变，市场会变，你自己也在变。做复盘不是“看看结果怎么样”，而是主动诊断问题、迭代策略。

3.1 人群拓展的节奏

什么时候从主力人群向辐射人群拓展，主要问三个板块：渗透率+获客成本+外部机会。

① 主力人群的渗透率是否接近天花板

当你在主力人群中的市占率已经很高，增长开始放缓，说明现有人群的空间快吃完了，是时候向外拓展了。

渗透率是最直接的信号，当前增长受限，就要找到第二增长曲线。

② 主力人群的获客成本是否在持续爬升

渗透率看的是“空间还剩多少”，获客成本看的是“继续投入划不划算”。

如果在主力人群中获一个新客的成本越来越高，说明边际效益在递减，同样的预算放到辐射人群里可能效率更高。两个指标一起看，一个看天花板，一个看性价比。

③ 外部环境是否出现了窗口期

新渠道崛起、消费趋势变化、政策利好、技术突破，都可能让辐射人群的需求突然变得更显性、更容易触达。这种窗口稍纵即逝，看到了就要快。有时候不是你内部准备好了才拓展，而是外部机会来了你必须接住。

时机不成熟不要早拓，时机成熟要快拓，节奏感是人群策略最难，也是最关键的部分。

理想MEGA。

理想在增程品线的SUV领域人群拓展做得非常好。从L9到L6，人群连续（都是家庭用户，只是预算不同），品类连续（都是SUV），动力形式连续（都是增程），品牌认知可以直接复用。

L系列的成功，本质上是主力人群做深做透之后的自然延伸。

但MEGA的拓展时机和拓展方式都不够合理，主要从三个方面看：渗透率+获客成本+外部窗口。

渗透率

L系列月销接近5万台，家庭SUV的主力人群远没有见底。

获客成本

L系列获客效率很好，口碑带来的自然流量占比高，没有出现边际递减。

外部窗口

50万以上纯电MPV月销只有4000台，消费者对纯电MPV的心智还没建立。

更关键的是，理想自身的充电基础设施也没准备好。上市时只有约300座超充站（至2024年底已增至1727座），全部在高速，城市超充几乎为零。L系列最大的卖点是“增程没有续航焦虑”，

MEGA一转纯电，这个优势直接消失了，新的补能体系又没有跟上。产品跳到了纯电，但基础设施还停留在增程时代。

更大的问题是，一下子步子迈得太大。

从增程到纯电，从SUV到MPV，从30-50万到55万+。

人群不连续、品类不连续、动力形式也不连续，主力人群积累的口碑和品牌认知根本无法迁移过去。

资源分配也出了问题。为了推MEGA，销售团队大幅减少了服务L系列用户的时间和精力，主力车型甚至连店面摆放的位置都没有了。辐射人群还没站稳，主力人群的基本盘先被挤占了。

李想后来复盘说，核心错误是“把MEGA的从0到1阶段当成了从1到10阶段来经营”。L系列有增程时代积累的势能，上市就能爆。

但MEGA面对的是全新的人群和品类，必须先经历从0到1的验证，不能直接按主力爆款的节奏去打。他还说，“从上至下过于关注销量和竞争，让欲望超越了价值。”

之后的调整：放弃全面开花，聚焦头部城市核心用户群体，加速建设超充站，降低销量预期，先完成从0到1的验证再向外推广。

MEGA的问题不是产品不好，而是角色定错了。它被当成了下一个L9来打，但它的市场规模、人群连续性和基础设施准备度，都只支持它当一个辐射人群的试探款。

时机不成熟不要早拓，资源是有限的，不能顾此失彼。

3.2 人群资源的分配

三个角色承担不同的经营任务，资源分配的逻辑也完全不同。

① 主力人群花精力

主力人群是基本盘，需要的是深度运营——产品共创、私域社群、用户关怀、体验优化。钱不一定花得最多，但用心一定要最多。

主力人群的资源重点不是拉新，而是做深做透、提复购、提客单、提口碑。

② 形象人群花心思

形象人群的价值不在卖货，在于拉高品牌势能。资源投入的方式不是大面积投放，而是品牌叙事、圈层活动、专业背书、高端体验。

花的不是大预算，是品牌团队的心思和品味。

③ 辐射人群找方法

辐射人群是未来要拓展的方向，现阶段不需要大规模投入，而是用试探性产品、场景化内容、小规模投放来验证模型。花的不是重金，是策略性的小成本试探，跑通了再放大。

资源分配也不是定一次就不变的。随着生意阶段变化，三个角色的资源比例要跟着调。早期绝大部分资源压在主力人群上，先活下来。中期开始分一部分给形象人群，把品牌势能拉起来。等主力人群渗透率接近天花板、拓展时机成熟了，再把更多资源倾斜到辐射人群。

先在主力人群身上做深做透，再用形象人群拉高品牌势能，同时对辐射人群做战略试探。

比亚迪：拓展节奏+资源分配

早期主力人群是价格敏感的大众新能源用户，靠秦、宋等车型把基本盘打透。

拓展的时机判断非常清晰：一是中低端新能源市场渗透率快速爬升、竞争加剧，获客成本在上升。二是新能源替代燃油车的外部窗口期全面打开，政策利好+充电基础设施成熟+消费者认知拐点同时出现。比亚迪判断必须趁这个窗口向上拓展。

资源分配上，比亚迪用多品牌矩阵来对应三个人群角色。

王朝和海洋系列面对主力人群，贡献销量和规模，资源投入在产品迭代速度和渠道覆盖效率上。

仰望是形象人群。U8用易四方技术+云辇智能车身，把比亚迪的技术放到百万级越野SUV上。U9更极致，直接180万起，跟保时捷、法拉利站在同一个赛道上。这两款车都不追求走量，追求的是让所有人知道“比亚迪的技术天花板在这里”。仰望的买家不是比亚迪的销量担当，但他们定义了比亚迪不只是一个“便宜的电动车品牌”——一个能造千万级超跑的品牌，它卖你十几万的家用车，你会觉得是技术下放，而不是只能做这个价位。

腾势和方程豹则是辐射人群的方向——试探中高端市场，验证比亚迪品牌能不能从大众市场往上走。

比亚迪的逻辑在于，拓展不是放弃主力人群去追高端，而是主力人群继续做深做透的同时，用不同品牌去承接不同角色。主品牌的基本盘一直没丢。

3.3 人群策略的定期复盘

人群策略至少每半年做一次系统复盘，核心回答五个问题：

① 我们定义的主力人群还对吗？

有没有新的高价值人群出现？原来的主力人群是否在流失？主力人群如果在变，后面所有的产品、内容、渠道都要跟着调。

② 人群各角色的比例是否健康？

主力人群贡献了多少销售和利润？形象人群对品牌势能的拉升效果如何？辐射人群的试探进展怎么样？

③ 五维适配是否还有效？

产品、内容、渠道、价值主张的适配是否需要调整？有没有新的场景出现？半年前有效的打法，半年后可能已经不适用了。

④ 竞品在抢谁？

竞品是否在抢我们的主力人群？他们用什么方式抢的？我们是否需要做防御动作？主力人群是基本盘，被抢了就是动摇根基。

⑤ 下一步拓展的方向是什么？

接下来半年，辐射人群里哪个方向最值得加大投入？需要什么产品、内容和渠道来配合？拓展不要拍脑袋，而是基于前面四个问题的判断。

人群策略的护城河不在于你分了多少层，而在于你能不能持续感知人群的变化，并比竞品更快地做出调整。

总结：

商业的起点是价值，价值的起点是人群。人群定不准，后面所有动作都是在错误的方向上消耗资源。

人群策略不是画几个用户画像、贴几个标签的工作。它是一个战略级的资源分配决策——决定你把有限的钱、人、时间和精力押在谁身上。选对，所有动作形成合力。选错，所有动作互相消耗。

主力人群撑住基本盘，形象人群拉高品牌势能，辐射人群储备未来增长。三个角色各司其职，才是完整的人群策略。

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