经济下行期,品牌自救的四个原则

2022-09-29 快速评论
经济下行时期,企业的自救方案,不是节衣缩食而是转换经营目标。


作者|梁将军
来源|梁将军(ID: liangjiangjunisme)
(字数:4526字)
题图底图来源|Pexels
文中图片来源网络,仅作分享非商业用途,若侵权请联系删除

创业的人今年到底有多难呢?

· 过去下半年到今年3月,百度、腾讯、阿里巴巴等12家互联网巨头离职人数为21.68万人;

· 特斯拉宣布将裁员约 10%,暂停全球招聘;

· 61%的软件、互联网类公司,市值远低于2020年疫情前的价格;

· Sea 第二季度亏损5.7亿美元,高管团队主动停薪;

我放这些消息不是想制造焦虑,而是想探讨一个话题:经济下行时,品牌如何实现逆袭?

*我最近核心调查了优衣库。日本经济大萧条时期,优衣库销售额增长了约160倍,经营利润增长了1500倍,是比较典型的逆袭品牌,在文中会分享得比较多。(这不是广告)


不要内卷,要去创造新市场

经济下行时,企业的三板斧是:降价促销、砍广告预算、上线新品补销售额。但这些做法只是在迎合当下环境,并不能拯救企业于水火。

在寒气逼人的当下,我研究了一些曾经走出经济寒冬的品牌,比如优衣库。在日本经济大萧条时期,优衣库销售额增长了约160倍,经营利润增长了1500倍!

优衣库之所以能“逆袭”,核心的经营思路不是节衣缩食,不是在萎缩的市场里内卷,而是创造新市场!

日本通货紧缩那几年,为了刺激消费,服装品牌都开始走“尾货甩卖”路线,但效果一直平平。

后来,优衣库出了一款内衣,虽然跟竞品价格差不多,但他们既不强调便宜,也不说自己结实耐穿,而是打出“发热”这个卖点。优衣库凭借这款内衣,在经济低迷时期,开创了一个新市场。

优衣库之所以能创造新市场,是因为他们明白,在经济不景气时,消费品是“降了价也不一定卖得出去”的东西。

消费者不购物不是因为东西贵,而是他们丧失了购物的理由、消费的信心。这个时候,企业真正要做的是:提供新的购买理由,刺激用户的购物欲望。

优衣库创造新市场的方法,也不是大家以为的技术创新、或者市场细分,而是改变产品所承载的信息,塑造全新的购买理由。

优衣库的创始人柳井正有个独到的认知,叫“商品即信息”。意思是商品是一个承载信息的容器,品牌不是在销售产品,而是在传递一种全新的信息价值。

我们举个例子,解释一下什么叫“商品即信息”。

上个世纪七八十年代,日本的石英表靠低价卷走了瑞士机械表23%的市场。但 Swatch 没有跟他们打价格战,而是给了手表一个新定义:手表不是奢侈品,也不是计时工具,而是一件“戴在手腕上的时装”。

Swatch 把手表当“时装”来卖,去掉了那些需要手工打磨的零件,把表身也换成塑料的,每款表都会做出很多个颜色,卖5个月就下架。代表奢侈品的老式手表品牌,强调的是工艺和匠心,而 Swatch关注的重点是款式。

改变产品所承载的信息价值,就是赋予产品一个全新的购买理由,最终改变人们对一个品类的认知。大部分品类,其实都可以通过重新定义商品的信息价值,创造一个新市场。

比如 Crocs 把拖鞋定义成“室外鞋”,给鞋子设计很多装饰品,掀起了一波拖鞋外穿流行;焦夏认为外套、口罩不仅御寒和美观,还可以防晒,所以用防晒面料做服装,从竞争激烈的服装市场里切走一块蛋糕。

创造新市场,不是生产完全不同的品类,让公司多元化经营,而是重新定义商品的信息价值,赋予它购买理由,然后在产品端做物理上的调整。


卖消费疲软时还能赚钱的产品

1999年,优衣库摇粒绒外套问世,不到一年时间,将近三分之一的日本人都买了。当时,老人们穿着摇粒绒外套出门遛狗,发现街坊邻居全穿着一模一样的外套。小孩子去上课,发现半个班的孩子都穿着同样的衣服。

优衣库在经济下行期的产品开发逻辑是做“生活必需品”。生活必需品拥有“抗经济周期”的属性,因为这是我们有钱没钱都得买的东西。

比如,在你生活拮据时,你可以不买蚝油,但是不能不买酱油;女生可以不买露脐装,总不能不买胸罩。

优衣库做“生活必需品”的思路,是把产品聚焦在外套、长裤,卫衣、毛衣这类人人都需要、大人小孩都能穿的大单品上,对破洞裤、露背开衫这类小众快时尚单品,敬而远之。

在经济不景气时,不管是什么样的企业,都要把产品焦点放在更贴近生活必需品的品线上。

· 如果你做宠物食品,核心要聚焦在主粮上,毕竟不管多穷,家里的主子都得干饭;

· 做彩妆品类,你要聚焦粉底液这种但凡化妆都要搞一瓶的品线,而高光、眉毛雨衣这类非必需品的品线,暂时可以先不做;

· 如果做家居品类,就要把重点放在床、沙发这样的核心大单品上,而不是抱枕、地毯等边缘品线上;

· 电子产品品类,贴近生活必需品的品线是电脑、手机,像充电宝、智能音箱这样的边缘产品线,要适当断舍离。

优衣库第二个产品策略是:做反个性的产品。

优衣库的商品叫“大众基础款”,力图满足80%用户的80%需求。他们的羽绒服、针织衫、长裤,一般都是纯色,基本没什么装饰品,剪裁上也不会非常夸张。

优衣库的衣服看起来毫无个性,却又极具个性。当时,市场上几乎所有的服饰品牌都在标榜“我们不一样”,而优衣库却敢于做“大家都一样”的衣服。

柳井正觉得,服饰行业过度的差异化,反而造成了“同一化”。优衣库做基础款,反倒显得与别人不一样。

而且,做大众款意味着你在一个品类里,锚定了最大的市场体量。你的市场体量,将会决定你的最终销量。在经济不景气时,这种产品策略非常有效。

做“大众基础款”的产品策略,对垂类产品也同样适用。

比如瑜伽服里的大众款是瑜伽裤,瑜伽裤里黑灰是主打色;泡泡玛特的大众款是 Molly 盲盒系列,而不是收藏款系列。

只有把资源倾斜在大众基础款上,你才能在经济衰退的时候,保住最大、最稳定的一块市场。

另外一个很奇怪的现象是:在消费低迷期,某些低价的精神补偿品也会大卖。

比如,美国经济大萧条的时候,口红销量反而迅速上升,就是我们常说的“口红效应”。

人们买口红,不买包包或者手表,是因为口红是“平价的奢侈品”。在经济萧条的时候,人们手里有点小钱,喜欢偶尔在精神上来点“小放纵”。

比如,2001年日本通货紧缩时期,日本的饭团都卖100日元左右,但 7-Eleven 推出一款200日元的饭团,并且告诉大家“要吃点好的”。这款更贵的饭团,后来成了店里的热销款。

这款饭团能火,就是因为它符合“平价奢侈品”的定义。

平价奢侈品,指的是这个品类本身就不会太贵,最贵的产品也在大家接受范围内的产品。买完它之后,你的钱包不会受到影响,但精神会得到补偿。

比如奶茶,比较贵的喜茶也就三四十块钱。口红也一样,二三百块钱已经算贵的了。像抖音、B站、小红书上免费的娱乐内容,也是同理。

总结一下,经济下行期,有三种产品是依然好卖的:生活必需品、大众基础款和平价奢侈品。


追求高利润,而不是高增长

优衣库2003年做的保暖内衣,刚发售的时候其实只有“发热”和“保温”的功能,但此后的七八年,他们每年都在给产品增加新功能,即便经济不景气,销量也在逐年递增。

我放了一张图,你可以看一下:

图片

可以说,优衣库是在用做手机的思维做服装,每年都给产品增加新的价值。这样做的意义在于,在价格差不多的情况下,顾客会认为优衣库的产品更值得买。

比如,同样的保暖内衣,老王卖69块钱,他的优势是价格便宜,但优衣库卖79块钱,有防静电功能、除臭功能、保湿功能。我想,大多数人还是会买优衣库。

我之前说过,在经济下行时,便宜没有用,因为人们不买东西不是因为贵,而是丧失了购物信心。所以,在经济下行时,企业不能只是便宜,而是要“有原因地便宜”。

“有原因地便宜”就是在便宜的基础上,增加产品的购买理由。有了新的购买理由,产品就有了溢价能力。即便卖的贵一点,也会让用户认为这是便宜的。

优衣库通过持续升级一款产品,最终还实现了“少品种、多库存”。

他们每一个季度投放的新商品数不会过500种。纽约第五大道店有5000㎡,面积是老店的两倍多,但新产品数量依旧不会超过500,这个数量还不到竞争对手的十分之一。

这么“克制”的好处,是可以优化产品的成本结构。“少品种”能降低产品研发、管理、运营的压力,“多库存”可以压低产品供应价格,最终做到同样产品、同样价格,他赚钱别人赔钱。

优衣库也曾经踩坑过,2010年他们陷入增长停滞,就是因为增加了产品的数量,还做了很多快时尚单品,导致营销、销售和生产端的成本失速。直到把商品数量恢复到约500种,他们才重新开始赚钱。

优衣库通过不断升级产品、运用少品种多库存的方式,最终构建了一个高利润的商业模式。这是经济下行时期,所有企业必须构建的能力。

去年,有家叫海伦司的小酒馆上市了。疫情之下,国内酒吧都在“死撑”,但海伦司的营业收入、利润的复合年均增长率都在160%以上。

在海伦司,一瓶自酿啤酒只要7.8元,一瓶科罗娜卖9.8元,比同行便宜一半还多,但毛利率却能做到65%以上。把酒卖这么便宜还有钱赚,是因为它的高利润的生意模式。

一家酒吧想成为旺铺,都是开在地段好、繁华的地方,但这样的地段,租金一般都很贵,而海伦司是把店开在了好地段的犄角旮旯里。年轻人过来方便,但租金省了一大截。

他们店里主打产品是自酿酒,自酿酒毛利率很高,占总收入的3/4。而且,他们剔除了普通酒吧里的驻场、DJ、调酒师,只有简单的音乐管理系统,人工上省了一大笔钱。

可以说,海伦司的成功,在于它把轻奢消费变成了大众消费。

高利润不来自于高价格,而是来自于成本结构的优化,而成本结构的优化,取决于你怎么构建自己的生意模式。


营销的核心是刺激消费者购买欲

经济下行,很多企业都会为了生存削减广告预算。

1990年经济危机,麦当劳削减广告预算之后,销售额缩水了28%。与此同时,必胜客和 Taco Bell 增加了广告投入,销售额分别增长了61%和40%。

1973年经济衰退期间,很多汽车品牌都不怎么打广告了,丰田却增加广告支出,成为美国第一大进口车品牌。

我认为,经济下行期,你不是要砍掉营销预算,而是改变营销思路。

很多企业,经济下行时的广告,不是打折促销,就是猛打功能卖点,这些都是不对的。

对于折扣而言,大家都打折,你的折扣不会有更好的动销力,除非你赔本卖。打卖点也没用,因为消费者是在考虑要不要花钱,而不是花了钱能得到什么。

比如一个沙发广告,说沙发坐上去特别舒服,这对顾客而言是无效的。因为经济下行时,顾客的顾虑是买了沙发,对他的日常生活有没有冲击,而不是沙发买的值不值。

换句话说:在经济下行时期,顾客已经丧失了购物的“勇气”。广告营销的关键不是强调你有多好,而是消弭消费的不安全感,刺激他们的购物欲。

1994年,优衣库做过这样一条广告:一位关西大妈走进优衣库,用一口浓重的大阪腔说:“我不喜欢这件衣服,能给我换一下吗?”她一边说,还一边脱衣服,广告宣传的就是优衣库“随时退换货”服务。

这支广告给顾客提供了浓烈的“安全感”,不好随时换货,让消费者买起来毫无压力。

在消费者需求疲软时,企业的营销重心不是打折促销,而是洞察消费者的购物心理,想尽办法刺激消费者的购物欲望。

关于如何刺激消费者的购物欲,我总结了三个方法,在番外里跟你分享。


结语

经济下行时期,企业的自救方案,不是节衣缩食而是转换经营目标:从争夺现有市场到积极创造新市场,从售卖抢夺份额的商品到售卖抗经济周期的商品,从追求高增长到追求高利润,从强调产品优势到刺激用户的购物欲望。 




注:文章为作者独立观点,不代表梅花网立场。

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