我在公司践行OKR工作法,换来了5条真枪实弹的认知

2020-03-01 快速评论
当我思考如何避免目标管理的错误时,我在这本《OKR工作法——谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》,找到了方案的可能性。

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文|大捣


突如其来的疫情,极大程度地影响了国家经济与人民生活。目前已有分析文章指出,对比2003年非典时期,本次疫情对经济的影响,各产业依次会在本年度二季度到三季度得到陆续反弹。

但与积极观点不同,更为中立的看法是,十七年前、后宏观经济增长幅度不同,外部环境也从入世的红利阶段,转变为中美贸易摩擦不断,同时,在经济结构中,主导地位已由第二产业转变为第三产业。

从目前各地复工要求看来,第三产业诸多行业被搁置在最后批次允许复工,甚至未通知正式复工时间。至于经济的反弹力如何,最终还是要看后期的配套政策与具体落实情况。相信最高智囊团队已经在研究和制定经济反弹的一揽子方案,从目前各省市陆续发布企业扶持政策,也起到了提振信心的作用。

2020年第一季度经济发展的预期势必会做出适当调整,身在大江大浪之中的我们,作为一家创业企业,又该如何在开局不利的情况下,对本年度任务目标进行调整与管理呢?

今天来拆一拆这本书,《OKR工作法——谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》,希望能够对你的具体工作有所帮助。

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先从OKR的概念说起吧。OKR全称是Objectives and Key Results,即目标和关键结果。乍看之下,好像目标和关键结果是一件事,但实际关系应该是,O是统领全局的目标,而KR是构成目标的关键结果,这背后隐藏了一件事——促成关键结果,还需要付出必要行动。

为了阐述清晰OKR的相关问题,在本文里,暂时还是以我们公司的实际案例来进行分析,以便能够将其中的问题和应对之策,进行详细的描述。

我们是一家以销售刺猬爸爸零食为主的快消品公司。既然是销售型公司,那么公司全员都应该为一个总的销售目标负责。实现总的销售目标,则需要拆分到不同的渠道上,由不同的人员来分别负责。

按照过往从业的经验,常规的做法是这样的,即参照前一年完成的业绩,按比例设定增幅,确定当年的业绩目标。业绩按年度拆分到不同渠道,再拆分到月度。

为了高度统一全员的行动,所谓的KPI,我们也只设定了销售业绩这一个考核项目。在去年下半年的时候,为了配合新品上市,确保完成年度制定的销售业绩,我又给业务制定了一条市场拓展的KPI考核。这条考核项目,主要针对特殊通路店铺数量拓展(特殊通路,简称特通,快消品行业一般把大卖场、便利店以外的渠道,如餐饮、酒吧等俗称为特通)。

这项工作的意思是,通过与终端达成合作,进而在新品上市后,能够快速上架,实现单店产品多元化,帮助我们加固与终端的合作深度。

布置工作的当下,我重点强调了任务数字和未完成的后果,相对机械地分割了任务数字。期间,我极少过问进展。一个月后,当我再次询问进展时,相关业务几乎纹丝不动。我很惊讶并且责备责任人未作出任何努力,责任人则回答时间不够分配。

每一位管理者,都期待自己的团队,出现多几位《把信带给加西亚》式的执行者。实际情况当然是,事与愿违。更多的执行者与管理者,中间的隔阂真如天堑一般。管理者期待执行人员有更多主动性、执行力,执行人员则盼望管理者用更好的领导力。

为了追赶特通店铺拓展的进度,我又给自己追加了三个业务动作。首先是自己花了两天时间,把原来未涉及的空白区域进行摸底。再者,选择定点区域,带着相关业务人员,一同前往终端开展业务。最后,又整理了一份可以跟进的商铺名单交给业务人员。在完成所有的业务动作之后,我再次跟业务人员就特通业务沟通,向对方重复我的市场动线、时间规划、业务说辞等,以期对特通业务拓展的工作指导,更符合实际情况。

截止到年底,该项拓展业务就像大家闺秀一样,大门不出二门不迈。之后,我始终在思考这项业务推进缓慢的原因。我找了很多理由,主观上,比如来自我对业务管理的放松、对工作安排的欠妥,客观上,有业务人员的堕怠、也有奖罚政策的反馈不及时等问题。我唯一遗憾的,是时间一去不复返。

当我思考在今后的工作中,如何避免类似的错误时,我在这本《OKR工作法——谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》,找到了方案的可能性。过去一段时间,我过分对目标的唯一性执着,造成了对新增任务的落实不到位。我试着从旧有对商业经验中跳脱出来,采取这种更具有说服力的目标管理方案。

随之而来,也有认知上的五处变化:

1. 公司应该始终保持一个总体任务,但在总体任务之下,需要让员工充分认识到,新增任务也是为了达成总体任务的必要动作之一。为了完成公司级的总体任务,业务动作在必要时,是需要灵活调整的。

2. 始终保持目标的挑战性,轻松应对和完成的任务,并不是OKR所倡导的。一个好的O,应该是跳一跳才能够得着的目标。按照季度和半年为时间依据,进行O和KR部分的调整,保持不断地进步。

3. 继续关注任务目标,继续做数据上的拆分,但更要明确并制定,数据背后的业务必达动作。按照OKR的做法,就是指定不同的象限。O可以是抽象的愿景、KR是具体的指标、数字,还有更细化的业务动作。也只有最基层的业务动作不变形,才能保证数字的达标。

4. 不是所有的员工,都非常清楚的知道,如何开展一项工作。他们需要管理者的指导,管理者需要与员工最大程度达成共识。OKR给了全体员工共同参与公司业务的机会,全员在公司级OKR达成一致,才是开展一切的基础。

5. OKR也并不是一上手就能制定的特别完美,需要花时间去尝试和改进。OKR会极大程度改变KPI考核方案所带来的被动性,同时也对参与人员提出了极高的要求。它不是KPI式的任务分摊,而是激发每个人都要建立通盘思考和提供建议的能力。

OKR的理论部分非常简单,这本书用故事的方法尽管充满代入感,但实际上理论部分,也只有最后两章半。理论不复杂,主要是采用了OKR的人,需要公司全员开动脑筋、发挥智慧。

如果说今年的疫情,还有什么意义和价值的话,那就是让我们,都暂时能放下手中的事,重新思考生活和工作。一切都是为了,更有力量的出发。


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