万字拆解宝洁：培养出行业一半CEO，全靠这套体系

在我前一段创业时，也深刻的体会到了这种困境。

当时公司新增了一条重要的业务线，我每天忙得焦头烂额，根本管不过来，就想着找个能当业务线CEO的人来管。

一开始想的是招聘，发现招不到合适的人。转而尝试内部选拔，也没能成功。

我和很多创业者交流完，大家会告诉我说：是你在招聘上不够努力。

也能理解，毕竟CEO这样的高级人才，可遇不可求，至少要在招聘上足够努力，才能增加遇到的概率。

直到有一次和朋友聊起这个问题，他提到：“如果要拥有CEO，最应该学习的是宝洁呀。宝洁需要的不仅仅是一个CEO，而是每个子品牌都需要类似CEO这样的角色。而且你知道吗？宝洁的这些CEO几乎都是内部培养的，而不是通过外部招募。哪怕要招募，你也应该学习宝洁的思路——不是招募熟手CEO、而是去招募CEO的种子选手。”

这句话让我眼前一亮。

后来，在和更多宝洁人深入交流后，我逐渐意识到，在获取CEO上，培养远比招募更可执行，并且更符合企业的长期发展诉求。

而在培养CEO上，宝洁无疑是我们这个时代的最佳实践。

宝洁在这个问题上解决得有多好呢？

• 宝洁内部管理者几乎从不依赖外部招募，90%以上的员工都是校招的应届生培养起来的。在宝洁历史上，除了创始人家族成员外的12个CEO，全都是由内部培养、晋升而来。今天宝洁中国区的CEO也是宝洁在90年代的应届管培生。

• 不仅宝洁自己的管理者是自己培养的，连其他很多消费品企业的高管，也是宝洁培养的——消费外企大厂诸如联合利华、雀巢、玛氏，在中国的高管不少都是宝洁培养出来的管培生。

• 在中国的新消费浪潮中，我看到一半以上发展不错的企业的创始人和高管都来自宝洁，比如我在《种草》这本书里写到的完美日记、阿芙、babycare、usmile等企业。哪怕我们看到今天宝洁的业务增长不复当年，也看到有新闻说宝洁计划未来两年在全球范围内裁员7000人。而实际上，在中国，抢走宝洁生意的，很多都是离开宝洁的宝洁系创业者和高管。（让他们离开的，更多是总部的授权问题，而不是培养的问题）

这也就意味着，宝洁不只能培养满足内部发展需要的CEO和管理者，还为整个行业输送了大量高级人才。

我也不免好奇，为什么宝洁能够培养出如此多的CEO，而我却连一个合适的CEO都培养不出来？是方法问题，还是体系问题？这中间到底差了什么？

以及我们可以如何从宝洁培养CEO中借鉴和学习？

由于全文太长，我们还是尝试用一句话简单总结，先让你有个感知——

宝洁不仅知道如何找到那些拥有CEO潜质的年轻人、知道如何保护他们的主动性、也知道如何通过系统化的培养、管理和价值观洗礼，进一步激发他们的主动性和成长潜力，让他们最终成长为一个又一个优秀的CEO。

这中间有很多思路都值得我们学习借鉴，哪怕你实在等不及培养应届生，希望招一个人，期望他能在一年内成为CEO，也应该学习宝洁的经验，像宝洁一样招聘。

本文将会以这样的结构阐述：

提前说明：全文共计17600字，阅读需要45分钟。在文章中，负责企业或者子业务线战略和执行的负责人，全文都统一用CEO来指代。

下面，先从我自己招募和培养CEO踩过的四个坑说起。

我在招募和培养CEO上踩过的四个坑

外招CEO：优秀的不会来，主动找来的不可信

当尝试让自己拥有CEO时，我的第一个想法很直接：

能不能直接招募到原来做过CEO、有过创业经验的人、一步到位？

显然我天真了。

如果这条路真那么容易跑通，怎么还会有这么多创业者发愁找不到合适的CEO人选呢？

我发现，但凡是真的在过去证明过自己、有能力、能让我放心的CEO，根本不缺工作机会。

他们从来不需要主动投简历，因为总有创业者主动找上门。

而那些主动找到我们的CEO，几乎都是此前创业失败、把业务做死了的创业者。

和他们细聊下来，你会发现，他们上一次创业之所以失败，大多是因为根本不具备胜任CEO的能力，最终导致了决策或者执行上的严重问题。而且很多人都有强烈的向外归因的冲动，一问为啥失败，就说是大环境不好、运气不好。

我肯定不敢相信一个把失败全归因于环境和运气的人。

让这样一个人管我的业务，他们大概率也一样会把业务线做死。

既然市面上招不到成熟的CEO人才，那就只能另辟蹊径了。

我们又尝试了三种办法。

行业专家跳不出舒适区

我当时在公司里，看到有一些行业专家是有潜力成长为CEO的。

我就想，能不能找到那些在专业领域深耕多年，同时又有经营全盘生意野心的人？

说干就干。

我们很快从企业内外部，找到了几个在某个专业领域工作了10多年的专家，他们的专业能力也恰好符合新业务线的需求。

于是，我们尝试授权给这些人，想让他们成长为业务线CEO。

但无一例外，这些尝试都失败了。

后来我们复盘，很快发现了问题的根源。

你想呀，这些行业专家之所以会在一个专业领域深耕十多年，肯定是有原因的。

在这十多年里，互联网行业的机会遍地都是，他们有的是机会，成长为一个更综合的管理者，负责更大的业务范围。

但是他们始终都没能跨出这一步。

这是因为他们无法战胜面临非舒适区时的恐慌，这些恐慌，总会让他们更加想要回到自己的舒适区。

他们此前是某个专业工作的总监，随着专业经验的积累，工作只会越做越熟练、越干越轻松。

但是只要一旦要跨越成为业务线CEO，一下就从专业舒适区，跨越到了非舒适区。原先的专业能力可能只占到了业务需要的一小部分，剩下的大部分工作都是新挑战。

而当一个人在舒适区里泡了十多年，再面对“哪哪都是挑战”的非舒适区时，对他们心态上的挑战、面对未知问题的恐慌，都远比我想象中更大。

他们会强烈渴望回到原来的舒适区，回到过往自己依赖了十多年的专业经验，尝试用原有思维解决一切问题。

比如这个人此前擅长沟通，他会倾向于用沟通解决一切问题，哪怕这是个技术突破问题，真正需要的是带团队扒论文，找到可突破的技术框架。

比如这个人此前擅长运营，他会希望通过运营的方式解决一切问题，哪怕这是个必须跑到客户面前才能解决的销售问题。

虽然说发挥长板没错，不过，单凭一种专业思维，怎么可能解决CEO要面临的复杂、全面和系统的问题呢？

这种无法跳出舒适区的心态，让他们难以胜任CEO的角色。

行业大咖动力不足

既然一般的行业专家不行，我想：能不能找到那种行业大咖来解决这个问题？他们既有丰富的行业经验，也有综合业务管理经验，但又还没有独立创过业、做过CEO。

这时候，我又踩了另外一个隐形的坑。

换位思考一下，行业大咖原来已经在更大的平台成功过，取得了巨大的成就，甚至是我们此前仰望的存在。

他来我们这种创业公司的心态是什么？

无非就是看中了我们这钱多活好干——说不好听点就是“人傻钱多”。

对他来说：

第一，回报涨了。

第二，他过往拥有大平台的成功经验，再来经营小平台，如果遇到的还是个没他专业的领导，对付对付、轻轻松松交个行活，不要太容易。

只有这活好干，他才会愿意在这里待下去。

一开始，他确实能快速上手。但当我们给了他更多的挑战、对他提出更高的要求时，他就会觉得这个活干起来不那么舒适了。

当工作不再有性价比了，他就会选择离开。反正以他行业大咖的地位，不愁工作。

这种动力不足的人，哪怕是大咖，也不会是能胜任我们业务线CEO的人选。

培养年轻人：资源耗尽、时机已过

多次试错后，我们终于意识到，对所有的CEO候选人来说，专业经验并不是最重要的。

最重要的是，他们是否愿意承担起CEO的职责，是否愿意待在非舒适区，愿意为业务发展的需要持续学习、让自己不断形成新的能力。

而这种人，往往渴望更大的成就，希望能获得更大的职权范围。

我们这里之所以能够吸引他们，是因为他们迫切希望通过打造成功案例来证明自己。

这样的人通常很年轻。

我们这时候终于想到了培养年轻人。

于是，我们开始尝试去找高素质的年轻人来培养。

但不幸的是，这时候留给我们的时间已经很有限了。

前期的试错耗费了太多时间和资源，导致我们已经没有足够的时间和精力去培养年轻人。

毕竟，年轻人要成长为CEO，也需要靠大量的授权和机会才能练出来。

另外，我们那会儿确实也不知道该怎么系统的培养年轻人。

最终，很可惜，这条路也只能被迫放弃。

所以到最后，我们也没有找到合适的能管理业务线的CEO人选。

宝洁如何拥有一个又一个CEO？

后来，带着当年的问题，我关注了大量成熟知名企业的做法，尝试为此找到答案。

直到我了解到了宝洁。

宝洁最让我震撼的一点是：

它不仅像其他大公司一样教会了员工解决问题的成熟方法，还能像创业公司一样，让员工保留了踏出舒适区的勇气。

我自己原来找到的那些大公司培养出来的人，解决问题确实非常专业，但和宝洁不一样的是，普遍缺乏向前一步的勇气。

在工作中不够主动、容易成为“螺丝钉”，无法独立承担起复杂的管理职责。

所以，给我造成了这样的刻板印象——大公司都只会盛产“螺丝钉”。

那什么样的人更容易具备突破舒适区的勇气呢？

你会发现通常是那些工作头几年就长期待在非舒适区、解决过综合问题的人，这样的人更多出现在创业公司或者初创小公司。

但是这样的人，又往往有一个明显的短板：

他们靠自学成才，没有见过大公司里面解决问题的成熟方法和工具，不够专业和职业化，所以成长过程中会走很多弯路。

这一度让我陷入了两难：

勇气和专业似乎是一对矛盾，无法兼得。

而宝洁却很好地解决了这个两难。

要知道，宝洁早已不是一家创业公司。到今天，宝洁已经是全球最大的日用消费品公司之一，拥有超过11万员工。

在如此庞大的体系下，宝洁居然在保持对员工的专业要求之余，能让员工仍然拥有跨入非舒适区的勇气，让最多的员工，甚至是应届生成长为了一个个CEO，而不是“螺丝钉”。

这让我非常好奇：

宝洁是怎么做到的？

宝洁的选人秘诀：从不可改变的先天特质开始

当我们尝试定义一个人能否具备成为CEO的潜力时，先天特质和后天形成的知识和技能同样重要，但先天特质往往决定了一个人是否有成为领导者的基础。

宝洁在选择应届生时，首先关注那些难以通过后天培养的先天特质，概括起来主要是这三点：

• 第一，在成功驱动力上，对赢有足够强烈的渴望，用宝洁的话说叫做passion for winning。能够驱动他们持续行动、不断突破自我。

• 第二，拥有领导力。比如在团队一盘散沙时，能主动跳出来承担责任，成为团队的领导者。比如能有效影响他人，能够倾听对方想法、说服他人、与他人建立共识和达成合作。

• 第三，坚韧性。面对失败和压力时，不仅能承受挫折，还能迅速调整状态，继续推进目标的达成。

那么，这样特质的应届生从哪里来呢？

就是那些在学校期间，就能做出一些超出一般学生的行为的人。

他们常常是学校各类活动的积极分子。

宝洁有一半以上的员工，在大学时，要么干过学生会主席、或者学生会的其他高级干部，要么打过辩论赛，要么担任过社团创始人、会长、核心骨干等这样的角色。

为了在早期就发掘和团结这些人，宝洁会在一些目标高校里成立宝洁俱乐部，为自己的校招做准备。

另外一些员工，哪怕没有担任过这类角色，通常也在大学期间，就在某个项目中展现出了领导能力。带领团队找到方向和机会，排除困难，最终实现目标。

也就是说，他们在学生时期，相比于周围的同学，就表现出了渴望更大的成就、希望做成一件事、有成为领导者的潜力。

对比之下，我才意识到我选人时正好和宝洁的做法相反。

我是先基于专业经验选人，寄希望于他们能在新的工作中表现出勇于面对挑战、踏出非舒适区的勇气。

但是在宝洁看来，勇气这样的先天特质是无法改变的，所以才需要通过筛选来解决。

而专业经验是可以培养的，很多时候可以快速学习。

如何在激发员工主动性的同时，避免企业承担过高风险？

这样特质的应届生来了之后，就能够顺利成长为CEO吗？

不一定。

他们依然缺乏高效定义、解决问题和领导团队的能力，这些能力的形成需要企业给予他们足够的授权和机会，提供足够大的改进和成长空间。

当然，

道理说起来简单，谁不知道授权有利于员工发展，可是如果企业要给员工更多发挥空间，常常也意味着企业要为此承担巨大的风险。

对于拥有187年历史、在很多领域已经是绝对领先者的宝洁来说，这种风险尤其巨大。

作为一家成熟的大外企，宝洁积累了深厚的业务经验，但也因此业务早已变得无比复杂。

以中国区为例，宝洁就拥有洗发水、护发素、洗面奶、香皂、沐浴露、洗衣粉、纸品等大量品类下的品线，普遍成熟且市占率极高。

这些生意过往实现了巨大的成功，任何调整，都会让宝洁承担巨大的风险。

毕竟每改一次，都可能导致市场份额下降或者营收下降。

比如，一条10亿年营收的产品线，如果调整不当，可能第二年就只剩9个亿了。

对经验丰富的员工尚且如此，何况是对一帮刚开始工作的应届生。

那怎么避免员工因个人决策失误为企业带来的风险呢？

常规来说，肯定还是得靠层层审批和流程控制，确保员工的改动不会引发不可控的风险，从而保障业务稳定。

更何况，宝洁招的大多是应届生，他们缺乏实际经验，需要更多指导与支持。

按理说，对没经验的人，一开始更应该用更严格的流程和规则管理他们，让他们少犯错，企业就因此更少承担风险。

但是这样会造成的问题是：

哪怕他们一开始主动性非常强，但一旦他们被流程和规则严格约束，发现这也不能做、那也不能做，就会逐渐变成流水线的“工人”，不再有推动改变、挑战难题的机会。

慢慢也会失去主动性、和成长为CEO的可能性。

这也是很多大公司的通病。他们既不给员工改进系统的空间，也不要求他们看到全局、只需要他们安于自己的专业领域。当员工尝试提出新想法时，往往繁杂的流程和规定就卡死了人，让员工没有参与决策的机会。

而宝洁则试图回答一个问题：

“流水线”和“主动性”看似矛盾，但谁说流水线上的“工人”就一定不能保持主动性？不能成长为CEO？

宝洁找到了一种方法，既不让公司承担过大的风险，又能保留员工的主动性。

在宝洁看来，企业内部的流程和系统并非一成不变，而是存在着层出不穷的改进空间。

宝洁会把这些改进空间充分授权给新员工。

只不过，所有的员工必须先看到和理解现有的流水线。

具体说来，宝洁会同时做两个方面的动作：

一面是，新员工进来后，宝洁不会让他们像绝大部分公司那样从打杂开始，而是强调“early responsibility“（早期责任），直接给他们生意上“真枪实弹”的项目，直接用更复杂的问题锻炼他们。

新员工通过项目实战，不断优化这些系统，在提升了系统效率的同时，也能保持自己的主动性和成长的可能性。

另一面，哪怕是宝洁，给予员工这么大的发挥空间，当然也是有条件的。

首先，任何员工来了之后，还是要对原有的流程和规则充满敬畏之心，不能一上来就说要推翻整个流程。

你得先看到现状，理解其合理性的一面，搞清楚当前流程为什么是这么设计的、考虑了哪些问题。

只有在充分理解现状的前提下，员工才能发挥主观能动性，不断改进系统，提升公司整体的效率。

其次，在具体改进的过程中，宝洁需要确保员工做出来的方案足够靠谱，落地成功率高，风险可控，才会给员工落地方案、改变业务的机会。

那么，如何才能确保员工产出的方案足够靠谱呢？

宝洁会主要从以下三个方面着手：

1. 让员工养成扎根一线的工作习惯，保障信息质量：确保员工决策基于真实、准确的第一手信息。

2. 帮员工建立全面的思考框架：帮助员工系统性、全面地考虑问题。

3. 确保框架和方法论具备通用性：培养员工的方法论，使其能在不同领域反复验证并适用。

下面，我们将逐一详细展开这三点。

一、扎根一线，保障信息质量

信息质量决定了决策质量。

宝洁会要求它的员工，解决业务问题时，必须基于扎实的一手信息，不能依赖二手信息或者主观臆断。

扎根一线的好处是什么呢？

当员工深扎一线，他们能在第一时间准确了解到客户的真实需求、在现场看到更多问题和细节，而不是经过层层汇报、多层信息加工拿到二手信息。

所以还是得深入一线。

上世纪90年代，宝洁招募了一帮顶尖名校的管培生，在总部培训时，他们也体验了外企的五星级酒店，但是培训完后，宝洁却将他们大部分派往了销售部。这群年轻人并没有过多体验那种看上去光鲜亮丽的外企生活，就直接被派到那些偏远落后的小县城，从最基础的一线地推销售工作做起，尝试把宝洁的产品卖进各种小杂货店。

一位宝洁员工跟我说，只要你在宝洁工作，你很难看到穿高跟鞋的销售管理者。哪怕你是中国区的CEO，每年也要花大量的时间跟着宝洁的销售一起下乡，和销售团队一起去货架上摸一摸到底有没有灰，和品牌团队一起去用户家里听他们的真实想法。

一位在宝洁工作过，后来成为某知名品牌CEO的朋友回忆，当年她被派到小乡镇时，领到的任务，是提升乡镇宝洁产品的销量。

她按照常规的做法，给经销商下目标、调用户需要的产品结构，但是销量并没有上去。

领导就让她下到乡镇里去，在下乡的第一天，她才直观感知到了乡镇的生活——她住的招待所连门锁都没有，拿椅子顶住门才敢睡觉。当她找到乡镇的小超市老板，希望卖进时，老板直接拒绝了他们：因为他们给的价格比小超市的进货渠道更高。

正常坐在办公室里，她本以为自己是宝洁官方，还有什么渠道能比官方更便宜？

真走到乡镇，才发现，甭管是临期窜货、还是真假混杂，在乡镇，有很多的方法能让小超市拿到比官方批发还便宜的价格。而会住门锁都没有的招待所的消费者们，很多时候并不介意临期等问题。

听到这里，我不禁想到了自己此前的做法。

我之前招募到的高级管理人才，职位越高，我越不敢管理，不敢对他们的动作提出要求。

很多高级人才在此前的公司里，碍于公司要求，还需要深入一线，到我这儿，业务变难了，反而可以懒了，可以每天就坐在办公室听听汇报。

我意识到，在成功必要的行为上是绝不能妥协的，一旦妥协，由奢入俭难，就会让他们失去扎根一线的习惯，不仅让决策前的信息质量大大降低，也让团队逐渐丧失了那份脚踏实地的做事态度。

二、帮员工建立全面的思考框架

仅仅掌握一手信息还不够，宝洁也很注重员工是否具备全面的思考能力。

所有员工在进入宝洁后，都会被要求快速建立起有框架的思维意识，能看到系统中所有的要素和相互影响。

一个应届生在入职宝洁后，通常在完成新员工培训、熟悉完业务后，ta会接到一个具体任务。

管理者需要ta做一个方案，可能是改造某一个供应商的生意体系、可能是改造某一个门店的陈列、也可能是优化某一个品牌的文字和视觉传达。

当ta把这个方案做完，提交上去，管理者会对这个方案进行评审。

不同于很多公司的管理者直接给出“通过”或“不通过”的结论，宝洁的管理者会反馈得更具体，一定会指出具体的问题，而且是用提问的方式，让员工自己在思考中找到答案。

这个过程会让员工快速意识到：自己在哪里还没考虑全面。

宝洁的朋友给我举了个例子，她说那时候刚入行，最开始方案里面没考虑“窜货”这一关键问题。

当时她的管理者看完方案，当面跟她说：

“我们要提升线上渠道的销量，你现在是想用低价促销的方式先吸引一波消费者。但是设想一种情况，线上促销可能会吸引线下的消费者和渠道商，可能引发窜货的问题、可能破坏零售网点的利益。你觉得这对品牌是利大于弊，还是弊大于利？”

通过这种方式，管理者帮助员工逐渐完善方案，不断引导员工思考得更全面。

在其他的日常工作中，宝洁的员工们也都会被要求写出框架全面、条理性很强的One Page（一页纸），用来做向上汇报和内部沟通。

员工的框架思维也是在这个过程中，慢慢被建立起来的。

这些应届生就加入宝洁的员工，在一开始几乎是一张白纸，没有太多框架思维。

在他们产出第一个方案、第一次建立思维框架的过程中，是非常磨人的。

哪怕这个方案需求相对简单，也要和管理者来回沟通和打磨近10个来回。

通常第一个方案磨完，两三个月的时间就已经过去了。

这么严苛的标准、和漫长的打磨周期，对于大多数人，两三个月没有正反馈，很可能陷入挫败和恐慌。

但不要忘记，宝洁在选择所有员工时，会选择那些具有更强成功驱动力、更强领导力和更坚韧的人。

当员工具备这些特质时，他们会有更大的概率能扛过这2-3个月一次次方案的打磨。

随着这样和管理者的一次次讨论和打磨，员工们开始逐渐发现并补足每一个被自己遗漏的问题。

长此以往，宝洁所有员工考虑问题就会越来越全面，最终一点点建立起了更全面的思考框架。

能扎根一线获取高质量信息，能全面的考虑问题，对于大多数企业，已经是很不错的状态了。

但宝洁并未止步于此，他还希望员工的方法论具备更高的通用性，能够在不同业务场景中得到验证和应用。

三、确保框架和方法论具备通用性

我们知道，很多公司、很多专家也都有属于自己的框架和方法论，但是大都是经验主义的，离开了某种特定的行业和场景，就不再适用。

比如，有个创业者朋友曾跟我说，增长核心就是“搞定流量”，甭管方法是擦边还是蹭热点，能搞定流量就能出效果。

但是，这样的所谓方法论总是很容易找到反例。

设想一种极端情况。

有一天，我要做一个公益产品，怎么可能敢用他这个“流量优先”的策略呢？公益产品能够得到支持，依赖的是唤起用户的道德情怀，这种时候做擦边，只会引发受众的反感。

所以说，我们总结的框架和方法论，必须要确保通用性，才能帮我们解决更多问题。

这本身也是一个CEO必备的能力。

你想呀，CEO每天都会遇到新的挑战和问题，不可能只解决某些特定业务、特定场景下的问题。

对CEO来说，只掌握一些表面的经验和方法是远远不够的，而是要掌握更通用的方法，总能为新挑战、新问题找到合适的解法。

这也是宝洁希望为员工解决的问题。

怎么保证员工的方法论有足够强的通用性呢？

要从理论和实践两方面同时下手。

宝洁会做这么两件事：一是让方法论足够底层。二是让方法论能够被不同的实践验证。

下面展开来讲。

第一，要让方法论的基础足够本质和底层——很多时候，不通用是因为不够底层。

宝洁的管理者在反馈和Coach员工方案时，对于什么样的方案能通过评审、拿到落地的机会，和大多数公司的标准都不一样。

如果拆解任何一个问题，常常要解答：who、what、why和how。

大多数公司的方法论只讲how，比如前面说到的“增长就是搞定流量”，就是典型的只讲how，而没有讲who、what和why。

宝洁则要求员工同时论证清楚who、what、why、how，说明白：我们当前要为谁解决问题？解决的是个什么问题？为什么要解决这个问题？怎么解决这个问题？

其中，who是宝洁认为最为关键的要素。如果拆开来看，who同时包含了：

• 需求侧：用户是谁？（我们要为用户解决什么问题）

• 供给侧：公司生意（我们要为公司生意解决什么问题）

一位宝洁的朋友跟我讲，在他加入宝洁的早期，上级管理者说的一句话让他受益终生：everything starts from consumer, everything starts from objective（一切从用户开始，一切从生意目标开始）。也就是说，做任何事情前，都要先想清楚消费行业中最本质的问题：哪些问题真正关乎用户的需求，哪些问题真正关乎公司生意的增长。

这些问题才是值得员工花更多时间去思考、沟通和论证的重点。

比如说：

小红书崛起了，很多人会说“做小红书就是铺笔记”，这就是只有how。

但是，如果从who、what和why出发，要先思考的问题是：

who：假如我们当前做的产品是海飞丝，海飞丝的目标用户是谁？我们要影响的是已经熟悉品牌的老用户，还是从未接触过的潜在新人群？

what：海飞丝希望用小红书解决的是一个什么问题？对公司的生意能有怎样的价值？

why：为什么要做小红书？

如果海飞丝已经是人所共知的大众品牌，每个人都已经通过电视广告知道去屑就用海飞丝，海飞丝在小红书上需要的很可能是，当电视广告衰落后，找到接替的渠道，那需要做活动、铺笔记。

但是，如果海飞丝的目的是快速提高销量，那么首先要做的是找到海飞丝还没转化的新人群，并针对这些新人群的需求设计更有针对性的内容和策略方案。

这也是一种在宝洁代代相传的思维模式和方法论。

当我们看宝洁的品牌方法论，会发现，只有一半的篇幅在讲怎么做（how），剩下的一半篇幅都在讲怎么回到底层去了解用户和生意（who和what）。

比如：用户是谁？我们要如何才能了解用户，要了解到什么程度？

再比如：生意是什么？在渠道和供应链管理侧，我们如何了解生意？中间涉及到哪些环节？成本如何产生？信息和物资如何流转？……

一位宝洁人会把宝洁的这种评审要求叫做，不只要求框架完整，还要回到第一性原理。

他说，在那些关键的评审会议上，新员工也需要给业务总裁和管理团队进行汇报。虽然是新人，但只要能提出基于对用户和对一线生意理解（who和what）的不同思路，也会得到管理层的肯定和认可。

这种认可，会让用户至上、一线有神明、生意的底层逻辑等思维和方法论，真正融入到管培生的血液里。

这也是商业世界的第一性原理。

而实际上，几乎所有成功的CEO，思考问题都一定会回到第一性原理，也就是回到用户和生意的本质去思考问题。

但哪怕通过管理者的提问和Coach，员工的方案通过了评审。

但光靠这种上下级的沟通，最终也很难保证，框架和方法没有受到行业经验的局限。

这时候怎么办呢？

还是要通过实践验证。为了确保员工的方法论足够通用，宝洁还会要求员工去不同的业务场景下验证。

第二，要在更多岗位和业务上，验证框架和方法论的通用性。

宝洁内部会有换岗制度。

不管员工是什么岗位，只要工作满3年，都会被调到一个不同的岗位（宝洁不是让员工在职能部门之间换岗，更多是在同一职能板块，换客户、品类或者区域），让你从头适应一个新环境、重新干起。

而在关键的晋升环节，宝洁还会刻意轮换内部视角（偏中台）和外部视角（偏区域）的岗位。

比如：一般的销售在升职之前，一定要去总部负责一个品类品牌中台的Trader Market/GTM（Go-To-Market）。

更高阶的销售升职之前，既要负责过偏区域的客户管理，也要负责过总部中台的品类Trader Market。

这么做的好处是，通过多个业务或岗位验证员工的方法论是否足够通用。

当员工长期只做一个行业或业务时，是很难避免经验的局限性的。

只要他们换了环境，不管是换了业务、岗位还是团队，都会迅速发现原来很多经验在新的场景下就没那么适用了。

这些都会倒逼着他们建立更通用的框架和方法论，从而让方案更靠谱。

除此之外，换岗还带来了一个额外的好处：让员工突破舒适区，同时满足其成长需求。

任何员工，只要在一个行业和岗位上干久了，哪怕一开始的挑战再大，只要ta克服了挑战，慢慢就会重新建立起自己的舒适区。

在舒适区里待久了，难免产生惰性。

随着时间的推移，活越干越轻松，他们就会越来越恐惧离开舒适区。

这样，我们又把一个本来有机会成为独当一面的CEO的员工，培养成了一个依赖经验主义的打工人。

所以，宝洁才会以三年为期限，让员工定期突破舒适区，确保他们始终保持着突破舒适区的勇气和面对开放问题的能力。

而且，满足员工的成长诉求，也需要换岗。

在宝洁换一个岗位，相当于在小公司之间换了一份工作。业务、客户、协作团队都会变成全新的、需要重新适应。

而这样的换岗挑战也正是宝洁员工所期待的。

宝洁选择的这些员工，本身就有更强的对赢的渴望，他们都希望能够成就更大的事业。

老业务做久了，自然缺乏新鲜感和挑战性。而换岗提供了机会让他们接触新的业务、学习新技能，在心态上重新被“激活”。

正是因为这个制度，不仅让他们在宝洁待更长时间，也让他们拥有更全面的业务视角（前端、中台、后端），从而获得更大的成就感。

这一整套培养制度，让宝洁的员工具备了一个CEO的基础能力：他们的框架和方法论逐步迭代完善，既底层又通用，在日常工作中，做出来的方案越来越靠谱、落地效果越来越好，随时为承担更大的职责做好了能力上的准备。宝洁承担的风险也随之越低。

不仅如此，在这个过程中，员工的主动性也在一直被管理者们小心的保护和不断激发。

比如，前面说过，当员工第一次提交方案时，可能有诸多没有考虑全面的地方，管理者会进行引导补充。但是和管理者多次沟通后，很可能会出现一种情况：

管理者觉得方案已经挑不出毛病了，但是直觉告诉自己，总觉得哪里有点不对劲，但又说不出是哪里不对劲。

这时候，很多公司的管理者，说不出来原因，可能就会直接否掉这个方案，却不给出具体解释。

但在宝洁，这样的情况很少会发生。

宝洁的管理者不会因为直觉，就否决掉方案。

而是会这样反馈给团队：你这个方案，在逻辑上非常完整，但我的直觉告诉我，可能会在哪些方面存在问题。

不过，我的直觉也有可能是错的，我建议你和一线的销售聊聊，或者去门店和顾客聊聊，可能会有不一样的视角和启发。

这种有敬畏心、尊重团队的做法，很好地保护了员工的主动性。

当员工第一次产出方案并看到不错的结果和数据反馈时，就会建立一个直观的感受：

虽然过程很磨人，但是只要自己足够努力、认真的解答一个又一个问题，将产出的方案最终落地，就会被周围的同事认可、被消费者喜欢。

这种成就感是巨大的。

而且，这一次的正反馈，也帮ta更认可了宝洁的方法和理念——只要能扎根一线、获取高质量信息、用全面、底层的思考框架认真思考所有问题并产出方案，最终落地效果好的概率就会更大。

因为收获到了成就感，他们会更加坚定的希望通过这样的方式取得更大的成功。

随着实践的不断加深，在不同岗位、不同业务的长期锻炼下，方法论也逐渐迭代得更完善。

最终，一次次的正反馈，让宝洁的做事方法刻进了这些人的骨髓，成为了他们的本能和信仰。

用价值观对抗员工“走捷径”的心态

前面说到，当公司为了控制风险，需要员工的方案要足够靠谱、落地质量足够高，就会要求员工扎根一线，并用全面且通用的框架和方法思考问题。

但是，难道公司说什么就是什么吗？每个员工都一定会严格照做、一点都不偷懒、违反规则吗？

显然不会这么顺利。

在现实中，员工还是会面临很多诱惑，毕竟要这么扎实的去做，真的去一个个乡镇调研、获取信息，还是很辛苦的。

过程中，很多人也不可避免会产生“走捷径”的念头，也有人会真的经受不住让自己做得轻松一点等短期利益的诱惑。

可是走捷径可能带来短期的利益，却无法支撑企业长期的成功。

这一点，对CEO而言尤其重要。

普通员工的成功，或许可以依赖“捷径”，因为他们并不需要是模式的构建者。比如一个销售，无论是靠喝酒还是靠勤奋拜访，只要完成了业绩目标，其影响也只是局部的。

但是一个CEO，情况则完全不同。

CEO的动作，总是会对企业产生全局影响。

CEO需要解决的大多数问题，都导向构建一个模式的过程：要设计一种方式，让员工有动力、供应商获益、消费者也愿意买单，企业才能真正向前发展。

模式设计时，只有对所有相关方利益的充分了解和反复考量，没有捷径可走。

喝酒是喝不成模式的。

因此，CEO必须要抵抗“走捷径”的诱惑，确保自己始终能回到为用户创造价值，为合作伙伴创造效益这样的正道上。

不能为了短期利益而牺牲长期的健康发展。

那么，宝洁会如何应对这种情况呢？

它会树立价值观：Integrity（正直）和Do the right thing（做正确的事情），来对抗员工“走捷径”的念头。

一方面，宝洁的价值观塑造了员工的行为。

宝洁的员工间有一种耳濡目染的氛围，叫做“为所有人创造价值”和“堂堂正正的做生意”。这种理念深入地影响了员工的日常行为。

尽管宝洁的生意高度依赖渠道和销售，但员工普遍拒绝通过喝酒、处关系或给回扣来达成合作。在宝洁看来，这些行为虽然短期内可能带来收益，但属于“走捷径”，无法实现长期价值。

宝洁要求员工通过设计模式来赢得合作伙伴的认可。具体而言，员工需要计算双方的目的、收益和成本，设计出能够实现长期共赢的方案。

这也成为了在宝洁的企业文化中，所有人做生意的基本原则。

靠喝酒吃饭处关系，或许能成为一个优秀的销售，但绝对无法打造出一个优秀的品牌和企业。

另一方面是，宝洁的文化形成了强大的群体约束力。

当绝大多数宝洁员工都认可“长期价值创造”的理念时，品行不端或试图走捷径的人会被主流圈子所排斥。

而宝洁的员工又遍布各行各业，这种排斥不仅限于公司内部，还可能影响个人在整个行业的声誉和发展机会，形成巨大的隐性成本。

这些，都使得绝大部分的宝洁人羞于“走捷径”。

即使员工从宝洁离职，这种深远的影响依然会贯穿他们整个职业生涯。

一位宝洁系的创业者曾分享：“我目前在新消费领域创业，有些创业公司融资是靠买量刷数据的，但我真的是做不到，宁愿融得慢点，就算心里急，也不能违反底线。”

另一位宝洁系的创业者也提到：“我也想迅速发财啊，作为咨询公司的创始人，我见过一些赚快钱方法。但凡我觉得太乱来，过不了心里那道坎的，我就没法做。所以我到现在还这么辛苦，顶多偶尔跟朋友私下吐槽。”

这种价值观不仅能帮助员工抵御短期利益的诱惑，也会倒逼他们必须形成模式设计的能力。

而模式设计能力会帮他们更容易胜任CEO这样的角色。

宝洁这样的体系是如何一点点建成的？

回过头来看宝洁的这套体系，不得不感慨其完备：

它一开始就选择了具备CEO基础特质的员工：同时兼具对赢的渴望、领导力和坚韧。

在工作中，帮助他们提升决策质量，学会扎根一线获取高质量的信息，有全面且通用的框架思维、总能回到第一性原理思考问题。

还让他们提前适应了CEO的工作，熟练设计模式，总是回到模式思考和解决问题。

这些共同构成了对一个CEO的基本要求。

但当我们想要复制宝洁这样培养CEO的能力时，却会发现这样的体系并不是一朝一夕就能建成的。

宝洁之所以能建立起这套体系，靠的是多年间，一位位员工们持续的添砖加瓦。

宝洁选择的员工本身就很能折腾，他们会主动提出要改善他们所能看到的一切问题，哪怕这些问题不直接关联于显而易见的生意指标。

比如，他们会看到内部方法论落伍，需要更新了。

比如，会看到团队氛围这两年不好，需要改善了。

比如，会看到某项运动最近流行了，但是宝洁内部还没有成立社团，找不到能一起运动的小伙伴。

当员工看到和反馈这样的问题时，宝洁对此的态度是开放且支持的。

只要你看到了问题，无论是业务问题、组织问题，还是方法论问题，只要你愿意解决，都可以自己去解决。

你甚至可以把它变成自己年度的核心目标之一。

在宝洁，每个员工每年最多只能设定5个目标，因为过多的目标会被认为不聚焦。

前4个目标，一定是和业务相关，都需要有量化目标、关键动作和明确的衡量标准。

第5个目标，则通常是和组织建设相关。只要员工定下的目标，最终解决得好，衡量标准哪怕不是业务利润、成本降低，而是内部同事的认可，年底时一样可以得到公司的认可和表彰，得到晋升的机会。

宝洁也会鼓励每个人对组织建设做出贡献，不能只做业务。

所以你会看到，在宝洁很多员工的年度目标中，很多都不直接关联于生意产出。可能某个员工的5个目标中，就有一个目标是组织一个宝洁的校友会、组织一个宝洁的二代幼儿园或者组织一个社团。

你也会看到，如果某一个业务线，今年还没有人承担培训的职责，那一定会有一个核心管理者，定下怎么改造培训体系的目标。

你还会看到，宝洁的方法论总有人定期修正。

但和很多公司由不懂业务的培训部门来更新方法论截然不同，宝洁的方法论，会由那些对此感兴趣的业务管理者和一线员工亲自完成。由于这些人理解业务的真实需求、方法论的内核和业务难点，他们修订的方法论会更加落地。

宝洁的整个体系也在员工的持续迭代下，变得越来越成熟。

许多宝洁人会将公司比做一所学校，管自己叫“校友”。

哪怕离开了宝洁，许多人仍然对这段职业经历充满认同感。

一位朋友曾跟我分享，她在宝洁会社招的那几年跳槽到了宝洁，此前，她在另一家外企有着8年的经验，而到离开宝洁时，她也只在宝洁工作了3年。

但是，哪怕只有3年，离开宝洁后，她仍然会说，心理上她是“宝洁人”。

看到这里，你可能会问，如果宝洁真像你说的那么好，为什么这些年宝洁中国的产品线还在不断收缩？还会有大量的人离开宝洁？

这是因为，宝洁作为外企，很多决策的权限并不在中国。

哪怕宝洁给了中国员工一定发挥主动性的空间，但当面对那个“不能突破的权限屏障”时，不少员工感知到自己的无力，也会选择离开。

特别是在2008年后，宝洁中国区被进一步收缩了决策权。

不过，这些离开的宝洁员工，在经过宝洁的职业塑造后，成为了各行各业的领导者和推动者。

很多人创业进入了宝洁所在的领域，去亲自实践自己在宝洁内部无法推动的想法，最终获得了巨大的成功。

作为创业者，你可以如何学习借鉴？

看到这里，你很可能会说，我又没有宝洁的沉淀、资源和人才吸引力，很难学得来。甚至于有时业务发展太快，根本来不及培养，只能想办法招一个CEO快速上岗，帮我扛住某条业务线。

但实际情况是，当我们选择外招CEO时，不仅很难吸引成熟的CEO，哪怕招来了风险也很高。

一方面，成熟的CEO在市场中高度稀缺，严重供不应求。

首先这个CEO不能选择自己创业。不创业的CEO数量就少了不少，当我们作为一个小品牌时，还要和大品牌一起竞争CEO型人才，而大品牌在预算、授权、行业影响力上，都比我们更有吸引力。

另一方面，只通过面试，很难真正看清楚一个人完整的能力、经验和品行。

一旦选错人，不仅会拖累业务，还可能破坏现有团队的稳定性。

比如，如果被你授权的CEO无法胜任，经过他一番失败的折腾，反而会伤害老团队，导致原先的核心骨干离职，甚至让团队对公司失去信任。

所以，能直接外招到合适的CEO，更像是一个“碰运气”的低概率事件。最好不要赌在这上面。很可能你花2-3年才招募到合适的CEO人选，却早就错过了重要的业务发展机会。

所以，最稳妥的方式，其实是“三条腿”走路：

外招的同时，也要注重内部培养和应届生储备。

具体来说：

第一，不放弃外招CEO，但要增加对真实能力的验证环节。

虽然外招风险较高、成功概率较低，但并非完全不可行。关键在于对候选人的考察时间要足够久，不要一入职就急于给授权，而是通过让对方先从小事做起，逐步验证能力。当看到对方确实表现出色时，才逐步扩大授权范围。

第二，培养优秀的应届生，做好长期储备。

也就是像宝洁一样，从优秀的应届生中挑选高潜人才培养。如果你的企业发展好，早晚会需要这些储备人才的。

我们观察到，越来越多的优秀企业都在选择从应届生开始培养自己的人才。

具体怎么培养应届生此前在分析宝洁的做法时详细展开了，这里就不再赘述了。

第三，更能快速见效的，其实是招募“半成品CEO”，尝试把他们培养成CEO。

所谓“半成品CEO”，就是那些有一定行业经验、离CEO差了1-2个层级、或者差了若干个能力模块的人。

相比于应届生，他们成长为CEO的周期会更短。这也是我认为更适合绝大部分创业公司的做法。

下面，我们具体讲讲这类半成品CEO的招募与培养方法。

首先，还是选择对的人。选对人，你的培养动作才有成功的可能性。

在面试选人时，除了看对方的行业经验和过往成绩之外，最需要重点考察宝洁的那三项基础素质：对赢的渴望、领导力、坚韧性。

面试时，可以通过询问对方过去的行为来识别。我自己最喜欢的，是问对方极端情况下的某种表现。越是极端情况，越能看清楚一个人的基础素质。

下面，是建议你面试时问的一些问题：

• “你过往最有成就感的瞬间是什么？”（可以看出成功驱动力的类型）

• “你承担过的最具挑战性的目标是什么？结果如何？如果失败了，你是如何调整的？”（成功驱动力、韧性相关）

• “在团队面对重大挫折时，你采取了哪些具体行动？团队成员的反馈是什么？”（领导力相关）

• “过去一年中，你面对的最大失败是什么？有没有遇到过自己无法战胜的难题？你是如何从中恢复并继续前行的？”（韧性相关）

……

当然，面试时的回答只能作为初步判断，更重要的还是入职后，在日常工作中持续观察。

在日常观察中，可以通过观察以下方面来确认员工的素质：

其次，培养“半成品CEO”，需要在工作中给他们成长的机会，注意保护和发挥他们的主动性。

怎么给他们成长的机会呢？

既要有工作指标，确保日常工作有方向、产出可被衡量。

也要有挑战目标，不断创造挑战的机会，和改进系统的机会。

但与此同时，也要注意保护和发挥他们的主动性。

最重要的是，你不要轻易的下达指令，不要轻易告诉他们“可以”或者“不可以”，而是永远讲清楚背后的原因，引导他们去主动思考和决策。

这通常对老板来说挑战很大，因为它需要你在培养CEO的过程中投入更多的耐心和时间。

直接下达指令见效通常很快、而通过提问的方式引导虽然慢，却保护了他们的主动性，这样才有可能成长为真正的CEO型人才。

从长期来看，这种引导方式也是你在为培养未来CEO支付的成长成本。

最后，保护主动性的同时，要帮助他们建立良好的工作习惯，并且让他们坚定的追求长期价值。

一方面，你要帮助他们养成扎根一线、获取一手信息的执行习惯，以及帮他们建立框架思维，以提升全局判断和决策能力。

许多管理者之所以会变成一个经验主义、且无法取得新的成绩的人，通常是因为他们远离了一线，不再直接做消费者调研。而是选择待在办公室，只依赖二手信息。

在日常工作和培训中，你可以通过问反例（例如“某情况如果发生，会怎样？你能想到哪些可能导致项目失败的原因？”）、提问关键问题、讨论，来帮他们建立框架性的思维。

当然，前提是你的思考框架也要成熟。

另一方面，要引导他们建立模式设计和合作关系构建的思维，避免陷入依赖“喝酒拿单子”这类捷径的误区。

要不断提醒他们，让他们感知到，走捷径只能带来短暂的成功，真正长久的成功需要建立在扎实的模式设计上。

最终，不得不强调的是，要让这些方法真正见效，都需要老板以身作则。

你自己需要率先克服管理者的惰性，主动定期带他们深入一线。

你自己也不能通过喝酒的方式达成目标，在任何时候都不要鼓励那些“喝酒拿单子”的行为，而是鼓励这些靠模式设计、以正当方式取得突破的行为。

只有这样，这些未来的CEO才能在你的企业内避免被捷径毁掉、真正地成长起来。

当你的企业真正能“用三条腿走路”时，外招、应届生培养和招募“半成品CEO”，会成为CEO型人才的三个来源，让你到了用人之际时，更可能有帮你分担压力、开疆拓土的关键人才。

最后

每个企业的发展，一定会带来工作复杂度的提升、管理压力的增加。这种时候，企业们都会需要独当一面，分担管理压力的CEO型人才。

很多创业者，都会把业务问题和组织问题，简单的归结为“没有遇到对的人”。

但是，宝洁给我的启示是：

在用人之前，我们真的想清楚了什么是对的人吗？我们渴望的对的人在中国有多少？我们是否拥有获取他们的资格？是否培养才是唯一可行的路？

最终能帮助我们度过难关、分担管理压力的人才身上，最重要的常常不是经验或专业技能。

在大多数岗位，经验都可以累积、技能也都可以学习。

真正不可改变的，是那些先天的特质，也就是宝洁定义的对赢的渴望、领导力和坚韧性。

要让自己去设法获取和团结的，是拥有这样特质的人才。

他们常常也是天生的创业者。

在这个过程中，你要学会保护好他们的主动性，帮他们建立良好的工作习惯，引导他们建立“价值创造、不走捷径”的价值观。

更重要的是，你自己要以身作则、成为所有员工的榜样，带领团队扎根一线，全面、底层的思考问题，始终在行动上追求长期价值。

长期坚持下来，团队会带给你意想不到的惊喜。

最终，一个能健康发展的企业，一定是像宝洁一样，离职员工们也会感激、怀念的企业。

而那些伴随你共同成长的CEO型人才，会成为企业的长期资产，帮助你的企业取得越来越大的成功。

参考资料：
宝洁官网：Policies & Practices
快消界公认的“黄埔军校”，靠什么聚集了最优秀的精英？中欧商业评论

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